Mengapa Beberapa Perusahaan Berkembang Selama Pandemi

CURT NICKISCH: Sekarang, dalam buku Anda, Anda melihat cara untuk membuat tim dapat beradaptasi secara radikal, dan kemudian juga bagaimana melakukan hal yang sama untuk organisasi. Mari kita mulai dengan tim. Anda menantang pemimpin tim untuk mempromosikan ketahanan tim. Saya ingin bertanya mengapa demikian karena banyak orang mungkin berpikir, “Yah, kami telah belajar untuk menjadi tangguh.”

KEITH FERRAZZI: Apa kami mengidentifikasi dalam penelitian adalah bahwa ketahanan dianggap sebagai olahraga individu. Itu, saya tangguh. Apa yang kami lihat adalah bahwa organisasi yang berkembang dan memiliki skor keterlibatan yang lebih baik, lebih sedikit tekanan mental yang dilaporkan, ketahanan mental yang lebih kuat, organisasi-organisasi ini mengakui bahwa ketahanan sebenarnya adalah olahraga tim, di mana tim mengadopsi komitmen untuk meningkatkan energi satu sama lain, untuk mengidentifikasi energi satu sama lain. Saya akan memberi Anda nugget yang sangat sederhana atau praktik yang keluar dari bab tentang ketahanan, yaitu seorang pemimpin melakukan pemeriksaan energi bulanan. Saya baru saja melakukannya pagi ini, sebenarnya, dengan klien, di mana Anda baru saja pergi ke ruang obrolan dan Anda berkata kepada tim Anda, “Bagaimana energi Anda hari ini? Dari skala nol, saya berbaring di genangan lumpur, sampai ke lima, yaitu saya melompati pelangi dengan unicorn. Letakkan tingkat energi Anda di ruang obrolan.” Sekarang, dalam kasus ini, ada tiga individu yang memiliki skor antara nol dan dua. Itu sebenarnya, itu adalah nol, satu dan dua. Tapi itu memungkinkan kami untuk berhenti sejenak dan berkata, “Jane baik-baik saja? Saya melihat Anda menempatkan dua. ” Jawaban Jane adalah, “Yah, tadi malam adalah malam yang sulit bagi anak-anak. Mereka terjaga sepanjang malam.” “Mengerti. Semoga kamu bisa istirahat.” Namun dalam satu kasus dengan David, David justru melaporkan bahwa pasangannya membutuhkan transplantasi ginjal. Dan keluarga telah berjuang dengan itu. Sekarang, ini adalah individu yang menjadi kepala SDM perusahaan ini. Dan ini adalah sesuatu yang mereka temukan dua minggu sebelumnya, tetapi tim tidak mengetahuinya. Dan itu adalah jaring pengaman yang sederhana dan elegan berlatih untuk dibawa ke dalam tim, tetapi lebih dari itu. Ini menciptakan ikatan, empati dan hubungan, yang kemudian melahirkan tingkat keamanan psikologis yang lebih tinggi untuk pengambilan risiko dan untuk rasa aman penantang di dalam ruangan, dan lain-lain. Jadi ada begitu banyak kebaikan yang datang dari latihan kecil yang sederhana dan elegan itu. CURT NICKISCH: Anda juga menantang para pemimpin untuk membuat tim mereka mengembangkan pandangan ke depan yang aktif. Dan sepertinya ini waktu yang menarik untuk melakukan itu karena banyak orang yang menantikan untuk keluar dari kurva dan menikmati langsung untuk sementara waktu. Dan Anda mendorong mereka untuk melihat ke depan dan melihat lebih banyak kurva, dan mencoba belajar melihat di sekitar kurva yang akan datang. KEITH FERRAZZI: Ya . Dua elemen terpenting untuk kemampuan beradaptasi radikal tim adalah kelincahan dan pandangan ke depan, seperti yang Anda sarankan. Sekarang, keduanya cantik seperti bookends satu sama lain. Pandangan ke depan adalah mengidentifikasi dan mendapatkan wawasan tentang ke mana kita harus pergi, melihat-lihat sudut, melihat risiko, melihat peluang. Kelincahan yang dikawinkan dengan itu adalah iringan yang memungkinkan kita untuk sampai ke sana. Karya kejelian digambarkan dengan indah oleh Rick Ambrose. Rick Ambrose adalah presiden Lockheed Aerospace. Dia sebagai pemimpin tim membawa proses elegan yang sederhana, pada dasarnya menempatkan item agenda lima menit di agenda tim eksekutifnya. Dan setiap anggota tim eksekutif datang ke meja bersiap untuk mengumumkan risiko atau peluang yang mereka lihat dari sudut pandang mereka. Jadi kepala penjualan adalah melihat pelanggan dan perubahan pelanggan. Kepala pemasaran sedang melihat persaingan. CFO sedang melihat ekonomi makro, dll. Nah, satu individu bahkan tidak memiliki sudut pandang yang baik tentang masalah khusus ini tetapi satu individu mengangkat tangan dan berkata, “Saya membaca sesuatu tentang virus ini yang terjadi di China.” Bagaimana hal ini diidentifikasi pada bulan Desember. Mereka kemudian memutuskan untuk memarkir masalah itu dalam pertemuan penilaian Januari. Mereka membuat penilaian, dan mereka masuk ke dalam perencanaan dan pada bulan Februari mereka sepenuhnya terpencil. Kurang dari 15 persen organisasi benar-benar jauh sebelum waktu penguncian dan sebagai akibatnya Anda benar-benar dapat melihat bahwa proses tinjauan ke depan yang sederhana dan elegan yang mengidentifikasi tidak hanya risiko tetapi juga peluang potensial sangat penting bagi kita semua untuk menjalankan organisasi yang gesit dan mudah beradaptasi. CURT NICKISCH: Ini berlaku di level tim kan? Seperti, Anda sering memiliki orang-orang dalam tim yang mengetahui perkembangan lain atau apa yang dilakukan pesaing, tetapi hal itu tergantung pada praktik untuk memunculkannya dan membuat mereka sengaja didiskusikan dan dikerjakan di tingkat tim? KEITH FERRAZZI: Ya apa yang dulu banyak orang pikirkan sebagai kompetensi organisasi pada akhirnya organisasi berkembang ketika mereka mengubahnya menjadi kompetensi tim. Seperti pandangan ke depan. Banyak organisasi di industri jasa keuangan memiliki divisi mitigasi risiko dan manajemen risiko yang sangat kuat. Bukan hanya karena mereka adalah perusahaan jasa keuangan, tetapi karena mereka berpusat di New York City, mereka telah menderita 9/11, dan mereka benar-benar ingin memastikan bahwa organisasi mereka kuat dan dibentengi dari risiko. Dan dalam kasus ini, mereka memiliki divisi luar biasa yang, ya, memprediksi tantangan pandemi, tetapi tim eksekutif tidak bertindak. Jadi memarkir pandangan ke depan ke dalam kompetensi organisasi tidak menjamin bahwa organisasi Anda akan dapat beradaptasi. Anda perlu memastikan bahwa itu menjadi proses yang sederhana dan organik di dalam tim. Jadi secara keseluruhan… Kami berbicara tentang ketahanan. Secara keseluruhan, kami menemukan bahwa ketahanan dulunya dianggap sebagai masalah kebijakan, di mana organisasi membuat kebijakan untuk memastikan bahwa jika seseorang menabrak tembok, mereka akan menjaganya secara diam-diam, secara pribadi, dengan elegan. Tetapi apa yang akhirnya kami temukan adalah ketika ketahanan diadopsi sebagai latihan tim dan prinsip tim dan prioritas tim, saat itulah Anda melihat pergeseran metrik karena kami berhasil melewati pandemi dengan tangkas krisis, dengan ketahanan krisis. Tetapi jika kita ingin ini berkelanjutan, kita harus mengadopsi praktik dan proses yang jauh lebih elegan di tingkat tim yang sebenarnya dapat Anda pertahankan sendiri, daripada membuatnya berlari maraton.