Keberhasilan kemitraan atau aliansi go-to-market bergantung pada keyakinan bersama bahwa, bersama-sama, kedua perusahaan ini dapat lebih berdampak di pasar daripada yang dapat dilakukan sendiri-sendiri. Namun bahkan ketika kedua pasangan benar-benar berbagi keyakinan, masih ada banyak hambatan yang dapat dengan mudah mendorong kemitraan keluar jalur. Beberapa terkait dengan proses internal, seperti mencoba menumbuhkan kemitraan tanpa rencana GTM yang diartikulasikan dengan baik dan disepakati; atau memiliki rencana di mana tujuan yang dinyatakan menjanjikan jauh lebih banyak daripada yang dapat diberikan secara wajar. Ada tantangan eksternal yang umum, yang strategis, seperti dinamika pasar yang terus berubah, dan masalah taktis seperti realitas bekerja lintas organisasi selama pandemi di mana komunikasi dan kolaborasi menjadi jauh lebih sulit.
Untuk wawasan tentang bagaimana organisasi terus mengembangkan kemitraan yang lebih sukses terlepas dari tantangannya, Michael Latchford, Wakil Presiden Aliansi Strategis dan Mitra Marketing Services, berbicara dengan eksekutif Partner Marketing Joseph George (Hewlett Packard Enterprise) dan May Mitchell (iboss). Berikut adalah beberapa takeaways dari percakapan mereka.
Berinvestasi dalam perencanaan yang matang dan komprehensif untuk meletakkan fondasi yang kokoh.
Seperti dalam hubungan apa pun yang mungkin ingin Anda kembangkan, memperjelas harapan satu sama lain sejak awal membantu mengatur segalanya ke arah yang transparan dan dipahami bersama. Pertimbangkan dengan hati-hati apa yang diinginkan oleh masing-masing pihak untuk menjadi kemitraan pada saat jatuh tempo dan bagaimana kontribusi masing-masing akan digabungkan untuk mencapainya. Bagi kedua panelis, persiapan dan perencanaan yang jujur seperti ini, yang dibangun dengan komunikasi yang terbuka dan jujur, telah terbukti menjadi dasar efektivitas kemitraan.
“… alih-alih, ‘Kita saling kenal, ayo bermitra,’ mari kita ubah itu menjadi, ‘Apa yang ingin kita capai? Tantangan pelanggan spesifik apa yang kami coba atasi? Apa tujuan spesifik yang saya, sebagai bagian dari ini, ingin capai? Apa tujuan spesifik yang ingin dicapai mitra saya?’” kata Joseph George dari Hewlett Packard Enterprise (HPE). “… penting bagi kita untuk jujur dan terbuka tentang apa itu sehingga kita dapat meninggalkan ini pada akhirnya dengan mengatakan, ‘Kami berdua menang atas sesuatu.’”
Dengan etos yang ada, Anda kemudian dapat bekerja menggali lebih dalam secara spesifik tujuan Anda, persyaratan, dependensi, dan sebagainya di. Pecahkan tujuan jangka panjang menjadi tahapan jangka pendek dengan pencapaian yang diartikulasikan dengan baik. Itu akan membantu Anda menentukan seperti apa seharusnya kemenangan awal, yang kemudian akan membantu menjaga semuanya tetap nyata – tim fokus pada apa yang dibutuhkan selanjutnya – daripada jatuh ke dalam perangkap alami kemungkinan masa depan yang ambisius yang belum berada dalam kendali Anda.
Kata May Mitchell dari iboss: “Sebelum kita mengumumkan kemitraan, kami ingin menetapkan beberapa tujuan realistis selama 90-100 hari ke depan, atau bahkan untuk tahun pertama.”
Daftar Isi
Di kedua sisi kemitraan , kumpulkan tim yang benar-benar berdedikasi untuk berkolaborasi.
Tanpa orang yang tepat, Anda mungkin dapat mulai menerapkan rencana Anda, tetapi segera Anda akan mengalami masalah berkembang. Jadi, lebih baik menghabiskan energi yang cukup untuk mengamankan dukungan nyata terhadap upaya dari beragam individu, peran, dan fungsi yang dibutuhkan oleh kemitraan di seluruh organisasi Anda. Tentu saja, ini mencakup siapa yang Anda tempatkan dalam pekerjaan kepemimpinan karena mereka penting untuk menjaga apa yang Anda bangun untuk bergerak maju – membuat koreksi arah yang diperlukan dan mendukung tim saat memecahkan berbagai masalah yang dapat muncul di setiap tahap.
“… Saya telah menemukan bahwa proyek terbesar yang paling sukses memiliki seseorang dalam aliansi [who is] mengawasi hal-hal dan [who] mengambil kepemilikan untuk mengatakan, “Sesuatu telah menemui jalan buntu, bagaimana saya bisa membantu membebaskan semuanya?” kata Joseph George.
Dengan kepemimpinan yang teridentifikasi di kedua sisi kemitraan , May Mitchell merekomendasikan untuk menyatukan “tim macan” yang dapat bekerja dalam kolaborasi yang erat untuk peluncuran program. “Selalu ada satu orang yang harus mengemudi [a partner program] – ada satu orang [cross-functional] di kedua sisi. Dan kemudian minta [cross-functional] individu itu membangun tim harimau … Orang-orang yang melompat ke tim harimau ini dapat melewati item peluncuran tersebut dan mengalirkannya ke area masing-masing …”
Lacak kemenangan awal untuk membangun momentum dan mengidentifikasi area untuk perbaikan.
Semoga Mitchell menekankan lebih lanjut bahwa melacak keberhasilan awal sangat penting untuk membangun momentum yang diperlukan untuk tetap berada di jalur. Dengan mendokumentasikan keberhasilan awal, Anda membangun pemahaman tentang nilai yang Anda kembangkan di antara mitra itu sendiri dan tim eksekutif mereka.
Untuk tim Mitchell di iboss, prosesnya sangat banyak tentang menetapkan ukuran yang jelas, menggunakan kartu skor untuk membantu melacak kemajuan mereka. “Sangat penting untuk memiliki kartu skor itu di depan,” jelasnya. “Tetapkan baseline dan tujuan Anda dan kemudian tinjau kembali, apakah itu bulanan atau bersama di sesi QBR.”
Memperluas hal ini lebih lanjut, dia mencatat lima kategori potensial untuk penggunaan kartu skor: “… Anda mungkin memiliki satu [scorecard] di sekitar sasaran jenis bisnis – seperti kontribusi saluran, saluran masuk umum untuk bisnis, retensi, dan kemudian [scorecard] bagian ekspansi Anda: Anda mungkin memiliki pelatihan lain: pelatihan penjualan, pelatihan teknis, dan mungkin sertifikasi, jika Anda memiliki program semacam itu. Mungkin satu [scorecard] ada di sekitar adopsi pelanggan (berapa banyak PSO) … [and] yang keempat mungkin di bagian pemasaran, berkomunikasi dengan dunia dan ke influencer Anda . Dan yang terakhir dapat berupa efisiensi operasional …”
Demikian juga , di HPE, alat-alat semacam itu, dikombinasikan dengan serangkaian tinjauan reguler, membantu memberikan kejelasan yang diperlukan untuk mengelola pembangunan kemitraan yang berhasil saat terbentuk. Mencatat Joseph George: “Saya secara rutin ingin memiliki beberapa metrik ini yang dimasukkan ke dalam kartu skor atau dasbor … [on] irama reguler, bulanan, triwulanan [we] tinjau metrik tersebut, pahami bahwa jika kami melewatkan … itu karena banyak faktor … faktor pasar atau persaingan, dll. … Di sinilah Anda membuat beberapa keputusan, misalnya, ‘Oke metrik ini tidak memenuhi persyaratan yang kami tetapkan untuk itu. Apakah kita melanjutkannya? Apakah kita melakukannya dengan salah dan kita perlu melakukannya dengan lebih baik? Atau apakah itu sesuatu yang kami tahu bukanlah tempat yang kami inginkan untuk berinvestasi sehingga kami menghentikan investasi dan kami berinvestasi di tempat lain.’”
Untuk wawasan lebih lanjut dari pakar pemasaran mitra, tonton TechTarget’s Mitra Pemasaran Visioner
seri webinar. Untuk mempelajari lebih lanjut tentang produk dan layanan untuk mendukung upaya pemasaran mitra Anda, hubungi Michael Latchford.
Kemitraan Saluran dan Aliansi, pemasaran saluran, pembangkitan permintaan, pemasaran mitra
Baca selengkapnya
seri webinar. Untuk mempelajari lebih lanjut tentang produk dan layanan untuk mendukung upaya pemasaran mitra Anda, hubungi Michael Latchford.
Baca selengkapnya