Penelitian: Bagaimana Bias Terhadap Perempuan Bertahan di Tempat Kerja yang Didominasi Perempuan

Dianggap bahwa begitu industri mencapai keseimbangan gender, bias akan berkurang dan kesenjangan gender akan tertutup. Kadang-kadang disebut pendekatan “tambahkan wanita dan aduk”, orang cenderung berpikir bahwa kehadiran lebih banyak wanita adalah semua yang diperlukan untuk mendorong perubahan. Tetapi hanya menambahkan perempuan ke tempat kerja tidak mengubah struktur dan sistem organisasi yang lebih menguntungkan laki-laki daripada perempuan. Penelitian baru kami (akan diterbitkan dalam edisi mendatang Tinjauan Personil ) menunjukkan bias gender masih lazim di industri yang seimbang gender dan didominasi perempuan.

Sebagian besar penelitian bias gender berfokus pada industri yang didominasi laki-laki seperti STEM atau penegakan hukum, di mana pengalaman bias dan diskriminasi perempuan mungkin lebih terlihat. Penelitian kami unik karena meneliti bias gender di empat industri dengan lebih banyak pekerja perempuan daripada laki-laki: hukum, pendidikan tinggi, organisasi nirlaba berbasis agama, dan perawatan kesehatan. Di keempat industri ini, perempuan mendominasi. Mereka membentuk 53,5% dari angkatan kerja di bidang hukum, 55,3% di pendidikan tinggi, 63,8% di organisasi nirlaba berbasis agama, dan 77,6% dalam perawatan kesehatan. Menggunakan Skala Bias Gender untuk Pemimpin Wanita bersama dengan pertanyaan terbuka, kami membandingkan persepsi dan pengalaman bias gender untuk 1.606 pemimpin wanita di bidang ini di 15 faktor, mulai dari yang halus (seperti kurangnya pengakuan) hingga yang terbuka (seperti tempat kerja pelecehan).

Meskipun perempuan adalah mayoritas di industri ini, kami menemukan mereka masih mengalami banyak bias. Salah satu contohnya adalah komunikasi yang dibatasi, di mana wanita harus berhati-hati saat mengekspresikan otoritas dan meremehkan pencapaian mereka. Mereka melaporkan kurangnya pengakuan atas kontribusi mereka dan diinterupsi oleh laki-laki ketika berbicara. Dan bahkan ketika perempuan terwakili dengan baik, tempat kerja mereka sering kali masih memiliki mentalitas klub anak laki-laki di mana keputusan sebagian besar dibuat oleh laki-laki. Para peserta terkadang berada di tebing kaca, dianggap bertanggung jawab atas masalah di luar kendali mereka. Mereka sering kekurangan mentor dan sponsor. Dan terakhir, beberapa wanita tidak menemukan pilihan lain selain membatasi aspirasi mereka karena kewajiban pribadi. Dengan kata lain, tempat kerja mereka tidak mendukung menggabungkan pekerjaan dengan keluarga. Di luar hambatan ini, hasil kami menunjukkan perbedaan penting dalam aspek lain dari bias gender antara industri.

Hukum adalah lingkungan yang paling menantang dalam penelitian kami. Wanita melaporkan tingkat pengucilan dan pelecehan di tempat kerja tertinggi dibandingkan dengan tiga industri lainnya. Ada sejarah panjang bias terhadap perempuan dalam hukum. Sifat kompetitif lapangan dan penekanan pada jam yang dapat ditagih dapat menyulitkan individu dengan tanggung jawab pengasuhan (tidak proporsional perempuan) untuk mengikuti, sehingga melanggengkan ketidakadilan.

Sebaliknya perempuan di pendidikan tinggi secara komparatif memiliki yang paling sedikit lingkungan yang menantang. Para wanita ini melaporkan menghadapi komunikasi yang terbatas, standar yang tidak setara, ketidaksetaraan gaji, dan bahkan pelecehan di tempat kerja. Namun mereka mengalami norma-norma organisasi yang lebih egaliter, lebih bersedia untuk mengejar promosi dan peluang lainnya, memiliki lebih banyak sponsor, dan menerima lebih banyak pengakuan atas kontribusi dibandingkan dengan tiga industri lainnya. Perguruan tinggi memiliki sifat komunal, orientasi keadilan sosial, dan komitmen terhadap tata kelola bersama dan inklusivitas, terutama dalam pengambilan keputusan. Kepemilikan kolektif dan masukan pemangku kepentingan dapat menghasilkan lingkungan yang relatif lebih baik bagi perempuan.

Pemimpin perempuan di industri nirlaba berbasis agama melaporkan tingkat sindrom ratu lebah terendah, pelecehan di tempat kerja, dan gaji ketimpangan dibandingkan dengan tiga sampel lainnya. Tentu saja, ada beberapa kemungkinan penjelasan untuk hasil ini. Pertama, sejumlah kecil pemimpin wanita di lembaga nonprofit berbasis agama dapat membungkam perilaku ratu lebah. Kedua, sifat berbasis agama dari organisasi-organisasi ini mungkin telah mensosialisasikan anggotanya untuk menjadi lebih baik dan perempuan menerima status mereka yang lebih rendah, yang dapat membatasi pelecehan. Terakhir, laporan ketidaksetaraan gaji mungkin telah ditundukkan oleh ekspektasi gaji industri yang umumnya rendah dan struktur gaji yang tidak biasa, di mana pasangan terkadang dipekerjakan sebagai satu unit.

Peserta survei kami yang bekerja di bidang kesehatan perawatan melaporkan tingkat tertinggi kedua dari standar yang tidak setara, tepat di belakang hukum. Penelitian di bidang perawatan kesehatan dan industri lainnya telah menemukan bahwa sistem penghargaan yang dianggap meritokratis telah terbukti meningkatkan ketidaksetaraan gender dalam evaluasi kinerja, alokasi kerja, dan penghargaan — khususnya dalam peran pekerjaan khusus. Selain itu, harapan sosial bagi perempuan untuk memelihara memberi tekanan pada dokter perempuan untuk menghabiskan lebih banyak waktu dengan pasien dan memberikan lebih banyak dukungan emosional daripada yang diharapkan dari rekan laki-laki.

Jelas, memiliki jumlah yang seimbang atau bahkan lebih besar perempuan dalam suatu organisasi tidak dengan sendirinya mengubah pengalaman bias perempuan. Bias dibangun ke dalam sistem dan terus beroperasi bahkan ketika lebih banyak wanita daripada pria yang hadir. Namun kabar baiknya adalah para pemimpin dapat menggunakan temuan ini untuk menciptakan praktik dan lingkungan yang setara gender yang mengurangi bias.

Ganti persaingan dengan kerjasama.

Delapan studi dengan 147.000 orang menunjukkan bahwa kepemimpinan kompetitif yang dominan memiliki konsekuensi yang tidak diinginkan dari zero-sum berpikir — keyakinan bahwa kemajuan hanya dapat dicapai dengan mengorbankan orang lain — di antara bawahan. Lingkungan seperti itu menghalangi pekerja untuk membantu atau mendukung rekan kerja mereka.

Pemimpin puncak harus mencontoh kerja sama dan mendorong kolaborasi dan kerja tim. Misalnya, perusahaan farmasi Pfizer memiliki eksekusi dan kesuksesan yang cepat dengan vaksin mRNA Covid-19 melalui lingkungan kerja sama di mana “setiap orang menarik ke arah yang sama dengan tujuan yang sama.” Mereka menegaskan bahwa pengalaman itu “seperti sulap.”

Ukur kesuksesan dengan gol, bukan dengan waktu yang dihabiskan.

Terlalu sering presenteeism berfungsi sebagai ukuran kinerja dan dedikasi karyawan. Karena tenaga kerja terdistribusi dan pekerjaan jarak jauh telah berlangsung, mengukur kinerja berdasarkan waktu di kantor atau dihabiskan secara online tidak relevan. Tetapi memberikan kebebasan dan tanggung jawab kepada orang-orang untuk memilih kapan mereka bekerja dapat membuat manajer cemas.

Salah satu cara untuk mengatasi hal ini adalah dengan menentukan lebih banyak dan lebih sedikit mengelola mikro. Tentukan tujuan dan bagaimana keberhasilan diukur tetapi kemudian biarkan karyawan secara kreatif dan bebas mengejar tujuan mereka.

Menerapkan struktur penghargaan yang adil.

Sementara sistem penghargaan “meritokratis” seperti pembayaran untuk kinerja dan jam yang dapat ditagih mungkin tampak adil, mereka secara paradoks meningkatkan ketidaksetaraan gender. Satu studi menemukan bahwa manajer dalam meritokrasi eksplisit cenderung kurang memberikan penghargaan secara adil dan lebih cenderung bertindak berdasarkan bias, seperti dengan memberikan bonus yang lebih kecil kepada wanita.

Lebih baik menerapkan struktur penghargaan kooperatif yang mengakui semua jenis kontribusi terhadap tujuan organisasi. Salah satu cara untuk melakukannya adalah mengukur unit bisnis tidak hanya berdasarkan kinerja mereka sendiri tetapi juga kinerja unit sejawat, sehingga mendorong karyawan untuk secara aktif membantu rekan kerja mereka.

Memberikan pekerjaan jarak jauh dan fleksibel dengan otonomi.

Sementara banyak perusahaan menerapkan kerja jarak jauh sebelum tahun 2020, pandemi telah membuktikan keberhasilan kerja jarak jauh dan fleksibel bekerja di lebih banyak industri. Tidak hanya moral karyawan dan keseimbangan kehidupan kerja meningkat dengan lebih sedikit waktu di jalan dan lebih banyak waktu untuk pengejaran pribadi dan kewajiban keluarga, tetapi bahkan industri yang tahan terhadap perubahan seperti perbankan dan keuangan terus berkembang dengan tenaga kerja jarak jauh. Dalam kedokteran, telehealth dapat meningkatkan peluang kemajuan dan mengurangi kelelahan bagi wanita. Beberapa organisasi, seperti Salesforce dan Arena Pharmaceuticals, telah beralih ke pekerjaan jarak jauh penuh waktu. Di industri lain seperti pendidikan tinggi, tenaga kerja hibrida mungkin yang terbaik.

Meskipun pekerjaan jarak jauh bukanlah pilihan untuk semua pekerjaan, fleksibilitas masih dapat diberikan jika memungkinkan. Di ritel, misalnya, pekerja dapat diizinkan untuk memiliki waktu mulai dan waktu berakhir yang fleksibel dan untuk menukar atau memvariasikan shift mereka. Untuk meningkatkan motivasi dan kinerja, maksimalkan otonomi karyawan untuk memutuskan di mana dan kapan pekerjaan mereka selesai. Perusahaan yang menolak untuk menawarkan otonomi, fleksibilitas, atau pekerjaan jarak jauh jika memungkinkan, mempertaruhkan moral karyawan yang lebih rendah dan peningkatan turnover.

Meningkatkan transparansi dalam pengambilan keputusan.

Ketika orang merasa dilibatkan, mereka akan angkat bicara dan bekerja lebih keras, yang meningkatkan kinerja organisasi . Pengambilan keputusan yang transparan telah dikaitkan dengan peningkatan kepercayaan, kebahagiaan, dan keterlibatan karyawan, serta mendorong pemikiran inovatif. Seperti model tata kelola bersama pendidikan tinggi, diskusi dan keputusan penuh harus terjadi ketika pemangku kepentingan hadir, bukan dalam percakapan informal. Para pemimpin harus memastikan bahwa setiap orang memiliki suara dalam rapat dan bahwa semua perspektif didengar dan dipertimbangkan.

Kesetaraan gender bukan hanya tentang representasi. Kita perlu menghentikan bias gender sampai ke akarnya dengan membenahi organisasi kita agar inklusif, fleksibel, mendukung, dan setara bagi perempuan.