Mengapa Pekerja Garis Depan AS Berhenti

Ketidakpuasan dengan gaji dan masalah terkait Covid bukan satu-satunya alasan pekerja garis depan berhenti berbondong-bondong. Lain adalah ketidakpuasan dengan bos mereka. Empat taktik dapat membantu meningkatkan keterampilan dan praktik manajer garis depan dan memperlambat pergantian.

Ada 11 juta pekerjaan yang tidak terisi di Amerika Serikat saat ini, sebagian besar terkait dengan lokasi tertentu dan tidak dapat dilakukan dari jarak jauh dengan pengaturan kantor rumah yang sesuai. Pekerjaan “tanpa meja” ini, seperti yang kita sebut, sebagian besar dalam profesi dan perdagangan seperti perawatan kesehatan, perhotelan dan rekreasi, ritel, manufaktur, dan transportasi dan pergudangan. Putus asa untuk merekrut dan mempertahankan pekerja, bisnis telah menaikkan upah untuk pekerja tanpa meja 7% hingga 10% sejak pandemi Covid-19 dimulai, menurut Biro Statistik Tenaga Kerja AS. Tapi kenaikan upah belum cukup untuk memenangkan kembali talenta garis depan.Solusinya bisa meningkatkan hubungan manajer dengan pekerja garis depan. Peneliti Boston Consulting Group tahun lalu menemukan dalam survei pekerja AS per jam di industri ritel, distribusi, perjalanan, dan layanan makanan bahwa sementara kompensasi dan alasan terkait Covid 19 adalah alasan terbesar untuk keluar, berikutnya dalam daftar adalah hubungan yang buruk. dengan bos mereka (lihat pameran di bawah). Ini seharusnya tidak mengejutkan kita. Bagaimanapun, manajer langsung memiliki dampak terbesar pada pengalaman kerja harian dari laporan mereka. Manajer garis depan selalu menjadi kelompok yang penting dan kurang dihargai, dan pekerjaan mereka menjadi semakin kritis — dan menantang — selama pandemi. Faktanya, banyak alasan lain untuk berhenti (pekerjaan tidak menyenangkan atau menarik, jadwal kerja tidak cukup fleksibel atau dapat diprediksi, dan merasa kurang dihargai) juga didorong oleh bos. Para pekerja melihat ke manajer mereka untuk stabilitas, empati, dan dukungan — terutama selama waktu-waktu ini ketika jadwal staf, tanggung jawab kerja, dan tekanan pribadi tidak pernah lebih sulit untuk dikelola. Ketika manajer stres atau berjuang, anggota tim mereka biasanya terpengaruh, baik secara langsung maupun tidak langsung, dan tidak mungkin merasa didukung dengan baik. Ini mengendurkan ikatan yang mengikat orang-orang ke suatu organisasi, dan mereka berusaha untuk pergi. Kami menduga bahwa alasan utama pekerja garis depan tidak puas dengan manajer mereka adalah banyak bos mereka memimpin untuk pertama kalinya: Beberapa klien kami dengan tenaga kerja garis depan yang besar melaporkan bahwa hingga 40% manajer garis depan mereka berada di tahun pertama peran kepemimpinan. Banyak pemimpin garis depan dipromosikan berdasarkan kompetensi teknis tetapi tidak memiliki dasar-dasar manajemen sumber daya manusia. Terkadang hal-hal sederhana yang menjadi pembuat perbedaan: mengembangkan keterampilan kepemimpinan situasional seperti bagaimana menangani percakapan yang sulit dengan cara yang produktif atau bagaimana melatih secara efektif. Bagaimana perusahaan dapat mengaktifkan dan memberdayakan manajer mereka untuk membawa diri mereka yang terbaik, paling otentik, empati, memotivasi, melatih, dan membimbing untuk bekerja setiap hari? Berdasarkan pengalaman luas BCG dalam membantu klien mengembangkan manajer lini depan, berikut adalah empat taktik efektif.

1. Tentukan apa yang dilakukan manajer garis depan Anda yang hebat dan biarkan mereka mengajari rekan-rekan mereka.

Pelatihan manajemen garis depan tradisional, jika dilakukan sama sekali, seringkali bersifat teoritis, abstrak, dan disampaikan dalam konferensi atau ruang kelas yang jauh dari realitas garis depan. Berdasarkan pengalaman BCG dalam membantu lebih dari 700 organisasi mengembangkan lebih dari 900.000 pemimpin garis depan, kami dapat dengan pasti mengatakan bahwa cara paling pasti dan tercepat untuk meningkatkan dan mempertahankan kepemimpinan garis depan adalah dengan menemukan sekelompok manajer terbaik — idealnya selusin atau lebih dengan berbagai peran dan masa jabatan yang memiliki campuran kekuatan — dan menggunakannya untuk mengajar dan membimbing rekan-rekan mereka. Mulailah dengan forensik: Bayangan para pemimpin ini melalui hari-hari penuh dan shift, analisis kalender mereka untuk memetakan bagaimana mereka menggunakan waktu mereka, dan tinjau alat yang mereka gunakan serta daftar periksa dan panduan informal yang mereka buat untuk diri mereka sendiri. Hal ini memungkinkan organisasi untuk secara sistematis mengidentifikasi praktik sehari-hari, rutinitas, sikap, pengetahuan, dan keterampilan yang mereka gunakan setiap hari. Kemudian ambil yang terbaik dari masing-masing dan buat gambaran gabungan tentang seperti apa kepemimpinan sehari-hari yang hebat dalam praktik di organisasi Anda.Pendekatan “desain untuk adopsi” ini memastikan keterampilan baru diadopsi karena (1) mengingat bahwa keterampilan itu didasarkan pada pengalaman nyata organisasi Anda sendiri, manajer garis depan akan menerimanya sebagai hal yang kredibel, (2) pengakuan sebagai panutan akan menjadi insentif bagi manajer lini depan teladan untuk mengadvokasi dan menyebarkan praktik yang diinginkan, dan (3) proses tersebut akan menciptakan kader alami manajer lini depan untuk melatih dan membimbing orang lain, membantu mempertahankan perubahan.Ketika kami membayangi manajer garis depan terbaik di satu organisasi manufaktur logam, kami menemukan bahwa mereka melakukan beberapa hal berbeda:

Mereka berhenti ketika mereka melihat sesuatu yang tidak beres alih-alih bergegas ke tempat tujuan mereka semula.
• Mereka mengajukan pertanyaan yang benar-benar eksploratif alih-alih mengoreksi atau, lebih buruk lagi, memarahi.

Mereka meluangkan waktu untuk memimpin diskusi pemecahan masalah sehingga para pekerja menemukan solusinya sendiri. Mereka memastikan bahwa mereka menindaklanjuti dan diakui publik individu yang menemukan dan menerapkan solusi.

Meskipun pendekatan ini mungkin terdengar sederhana, kami menemukan bahwa 90% pemimpin garis depan organisasi tidak melakukannya secara konsisten hari demi hari. Ketika kelompok yang berbagi pengetahuan, keterampilan, sikap, rutinitas, dan alat mereka dengan rekan-rekan mereka, praktik-praktik hebat ini menyebar dengan cepat. Hasilnya: Pekerja lebih bahagia, dan salah satu metrik terpenting manufaktur industri, Total Case Incident Rate (ukuran OSHA tentang jumlah cedera per 100 pekerja penuh waktu dalam periode satu tahun) turun 50%.

2. Temui manajer di mana mereka berada.

Perusahaan perlu secara teratur memperkuat praktik terbaik ini dengan cara yang mudah diakses oleh para pemimpin tanpa meja. Untuk manajer yang bekerja di meja sepanjang hari, mempelajarinya melalui pelatihan virtual tradisional mungkin efektif untuk beberapa keterampilan. Tetapi manajer tanpa meja mungkin jarang berada di depan komputer, dan banyak manajer garis depan bahkan mungkin tidak memiliki alamat email yang mereka periksa secara teratur. Ini berarti perusahaan perlu mengadopsi cara baru untuk memberikan tips kepada manajer tanpa meja. (Beberapa startup menyediakan kursus yang disampaikan sedikit demi sedikit melalui smartphone yang dapat diakses dengan mudah oleh pekerja tanpa meja di tempat kerja.)

3. Buat loop umpan balik yang lebih ketat.

Manajer tanpa meja biasanya menerima umpan balik kinerja yang jarang jika mereka menerima umpan balik sama sekali. BCG baru-baru ini bermitra dengan pengecer besar untuk menerapkan rencana pengembangan individu dan proses umpan balik terstruktur untuk manajer di dalam toko dan melihat skor keterlibatan karyawan garis depan secara keseluruhan lebih dari dua kali lipat. Manajer toko mengembangkan tujuan pengembangan dan tujuan karir mereka dengan supervisor mereka. Kemudian mereka secara resmi meninjau kemajuan bersama setiap kuartal dan bertemu setiap minggu untuk berbagi umpan balik kinerja yang lebih taktis.

4. Pikirkan kembali “struktur pendukung” untuk tenaga kerja per jam.

Bahkan manajemen garis depan yang luar biasa mungkin tidak cukup untuk membuat semua pekerja senang dan terlibat jika sistem atau struktur SDM penting lainnya kurang. Perusahaan juga harus berinvestasi dalam program orientasi dan pengembangan keterampilan dan memberi pekerja waktu untuk memanfaatkannya. Proses dan sistem penjadwalan mungkin perlu disesuaikan untuk menawarkan pekerja jadwal yang lebih fleksibel agar lebih sesuai dengan pekerjaan di sekitar kehidupan mereka. Jalur karir mungkin perlu diciptakan untuk memberikan peluang yang transparan untuk pertumbuhan dan kemajuan. Manajer garis depan harus memainkan peran sentral dalam merancang dan menerapkan pendekatan ini. Dengan mengembangkan manajer garis depan yang hebat dan melengkapi mereka dengan kebijakan dan sumber daya SDM yang kuat, perusahaan akan dapat meningkatkan kepuasan dan keterlibatan pekerja. Itu, pada gilirannya, akan secara signifikan membantu memperlambat perputaran.

Baca selengkapnya