SuaraSekitar Terkini Kumpulan Berita dan Informasi dari berbagai sumber yang terpercaya
Chief marketing officer melaporkan peningkatan tekanan untuk membuktikan dampak pengeluaran pemasaran. Tetapi terlalu sering ini berarti fokus pada metrik jangka pendek, seperti pendapatan penjualan, alih-alih upaya jangka panjang seperti membangun merek. Untuk mencapai tujuan strategis jangka panjang mereka, CMO harus bekerja membangun kasus bisnis dengan CFO mereka dan rekan-rekan lainnya. Penulis menawarkan 10 tindakan yang akan membantu para pemimpin pemasaran membangun kesabaran, kepercayaan, dan keyakinan bahwa pertumbuhan dan nilai jangka panjang ada di depan mata.
Daftar Isi
1. Membangun kasus bisnis berdasarkan keselarasan dengan prioritas dan strategi bisnis.
CFO ingin tahu apa yang sebenarnya akan dilakukan oleh dolar pemasaran untuk bisnis, seperti yang dikatakan oleh salah satu CMO lembaga keuangan kepada kami. Pemasar harus dapat menjawab pertanyaan: Bagaimana pengeluaran pemasaran digabungkan dengan apa yang paling penting bagi masa depan perusahaan? Apa tujuan strategis kita dan bagaimana apa yang kita lakukan dari perspektif pemasaran membawa kita ke tujuan itu? Logika di balik jawaban Anda harus dibuat eksplisit (lihat poin 3 di bawah), harus dipertahankan dengan bukti, dan harus didukung oleh metrik. Misalnya, jika perusahaan menginginkan kepemimpinan pasar, pembangunan merek akan menjadi strategi penting, dan kesadaran merek serta statusnya harus dilacak. Jika pesaing baru memasuki pasar Anda, memperkuat hubungan pelanggan untuk menolak tawaran mereka sangat penting dan metrik retensi pelanggan harus dilacak di depan dan di tengah.
2. Membangun kemitraan bisnis dengan CFO.
Berikut adalah satu poin data jitu dari Survei CMO: Hanya 35% pemasar yang melaporkan bahwa mereka menggunakan “tim pemasaran terpadu di mana pakar pemasaran dan keuangan bekerja sama.” Hal ini sangat kontras dengan 77% pemasar yang mengatakan bahwa mereka menggunakan pendekatan tim terpadu “di mana digital dan nondigital bekerja sama.” Ketika pemasaran dan keuangan bekerja sama lebih erat, ada peluang untuk perencanaan yang lebih baik, keputusan yang lebih tepat (di kedua ujungnya), dan reaksi yang lebih gesit sesuai kebutuhan.
Beberapa perusahaan mengatasi kesenjangan ini. Misalnya, pembuat bir MillerCoors menciptakan peran, direktur senior, Keuangan Pemasaran, yang melapor langsung ke CFO dan memiliki garis putus-putus ke CMO. Dengan duduk di kedua tim kepemimpinan, peran ini memungkinkan visibilitas yang lebih besar — dan kolaborasi — antara kedua departemen. Demikian pula, Energizer bekerja untuk memastikan keuangan dimasukkan ke dalam inisiatif pemasaran apa pun pada awal proyek — termasuk meminta kedua tim secara fisik duduk bersebelahan untuk memupuk kolaborasi yang lebih besar.
3. Menjelaskan hipotesis.
Pemimpin pemasaran terbaik memiliki logika, berdasarkan pengalaman dan data, tentang bagaimana pengeluaran pemasaran akan memengaruhi berbagai aktivitas dan hasil bisnis. Logika ini harus diartikulasikan dengan jelas dan dibenarkan kepada pengambil keputusan lain, terutama CFO, sehingga pada akhirnya menjadi logika bersama — logika yang diterima oleh semua anggota tim manajemen senior. Idenya adalah menjadikan keuangan sebagai penasihat dan pemangku kepentingan dalam upaya tersebut, sehingga dukungannya sudah tertanam sejak awal.
4. Ukur dampak pada metrik merek dan pelanggan .
Tidak ada ruang untuk kotak hitam ketika mengajukan pembelanjaan pemasaran. Pemimpin pemasaran harus menunjukkan dampaknya pada KPI yang terkait dengan merek dan hubungan pelanggan — dan mereka harus secara teratur melacak langkah-langkah ini. Sayangnya, ini tidak terjadi di banyak perusahaan. Dalam Survei CMO, hanya 3% pemasar melaporkan mengukur ekuitas merek “secara konsisten” sementara 35% pemasar melaporkan mengukur ekuitas merek “hampir tidak pernah” dan 30% menggunakan ukuran “ad hoc/bila diperlukan”. Demikian juga, hanya 8% pemasar melaporkan mengukur retensi pelanggan/nilai seumur hidup “selalu” atau “konsisten” sementara 22% pemasar melaporkan mengukur ekuitas merek “hampir tidak pernah” dan 28% menggunakan ukuran “ad hoc/bila diperlukan”. Sebagian besar perusahaan membutuhkan pengumpulan metrik ini secara lebih teratur.
5. Buat tampilan corong penuh .
CMO sering menghadapi hambatan saat mengajukan investasi dalam pembangunan merek, yang diakui banyak pemasar sebagai hal yang sangat sulit diukur dibandingkan dengan aktivitas corong bawah yang lebih dekat dengan penjualan dan pendapatan. “Ini bukan masalah pembelanjaan di bagian atas atau bawah corong, ya dan,” jelas salah satu CMO layanan keuangan global. “Ada kesalahpahaman dengan eksekutif lain bahwa Anda bisa mencuri dari Peter untuk membayar Paul… tapi itu tidak berhasil. Merek harus lebih dibedakan. Mereka harus mengetuk pintu dan mengatakan ‘halo’ (kepada pelanggan). Jika kami tidak melakukan pekerjaan ini dengan lebih baik, saya rasa konsumen tidak akan peduli jika kami memberikan penawaran.” Mengingat kenyataan ini, pemasar perlu menempatkan taruhan di seluruh portofolio yang seimbang untuk memacu kemenangan jangka pendek dan nilai jangka panjang. CMO dapat memulai dengan memahami preferensi CFO terhadap data keuangan untuk menilai keberhasilan investasi pemasaran, menciptakan pandangan yang luas tentang bagaimana pemasaran memberikan nilai di setiap bagian dari corong dan, yang penting, menunjukkan bagaimana hal itu akan diukur dengan jelas. mengikat kembali ke strategi bisnis. Misalnya, Geico dari Berkshire Hathaway telah menganalisis peran pemasaran di setiap tahap saluran untuk pelanggan yang mencari asuransi mobil. Mereka tahu bahwa berada di radar pelanggan sangat penting untuk memenangkan pangsa pasar dalam bisnis itu. Itulah mengapa Anda melihat Geico Gecko di mana-mana, mulai dari papan reklame hingga iklan TV. Membangun kesadaran, dan ajakan bertindak “15 menit dapat menghemat 15% atau lebih”, membuat Geico masuk ke benak pelanggan lebih awal untuk kemungkinan tindakan pembelian hilir. Itu sebabnya Geico mempertahankan pengeluaran pemasaran yang besar di bagian atas corong selama beberapa dekade — analisis corong penuh memberi tahu mereka bahwa itu sepadan.
6. Bangun hubungan kolaboratif dengan rekan-rekan C-suite Anda.
Dalam survei Deloitte terhadap eksekutif C-suite, hanya 17% yang mengatakan mereka berkolaborasi dengan CMO dalam 12 bulan terakhir. Rapat bulanan tim manajemen senior tidak mungkin menjadi lingkungan terbaik untuk membuat pembelanjaan pemasaran, karena pemimpin pemasaran tidak menetapkan agenda dan tidak mungkin memiliki waktu tayang untuk menawarkan pandangan yang bernuansa dan komprehensif tentang dampak pemasaran. Sebaliknya, kami merekomendasikan bahwa pekerjaan ini harus dilakukan satu lawan satu, dalam pengaturan di mana CMO menawarkan bukti dan logika untuk pengeluaran, sambil menjawab pertanyaan-pertanyaan penting. Manfaat sampingan dari pendekatan ini adalah bahwa para pemimpin non-pemasaran akan menghargai bahwa pemasaran adalah investasi, bukan hanya biaya. Pada gilirannya, pertemuan manajemen senior yang teratur kemudian lebih cenderung diisi dengan pemahaman dan apresiasi yang lebih besar tentang bagaimana pemasaran berkontribusi.
7. Jalankan eksperimen.
Standar emas untuk membangun kasus bisnis untuk pembelanjaan pemasaran adalah menjalankan eksperimen menggunakan grup kontrol yang tidak mendapatkan pembelanjaan pemasaran. Tujuannya adalah untuk membangun pemahaman yang kuat tentang kontrafaktual — bagaimana jika pengeluaran pemasaran tidak terjadi? Ini mungkin dilakukan dalam percobaan skala kecil di lapangan atau di laboratorium. Banyak perusahaan gugup menjalankan eksperimen (pelanggan mana yang harus mendapatkan pembelanjaan?) atau hanya melakukannya pada keputusan yang sangat taktis (merah atau biru?). Kami pikir inilah saatnya untuk lebih serius dalam bereksperimen dan menggunakannya secara strategis untuk memandu investasi pemasaran dan membangun kepercayaan C-suite. MGM Resorts International menerapkan eksperimen skala besar yang melibatkan 1,5 juta pelanggan untuk menguji pendekatan penargetan perilaku baru yang melibatkan pengalihan dana pemasaran untuk menjangkau dan mengubah konsumen. Eksperimen perusahaan mengungkapkan bahwa, relatif terhadap pendekatan yang ada, skema penargetan baru menghasilkan 20 sen dalam laba tambahan per dolar yang dihabiskan — setara dengan $10 hingga $15 juta dalam laba tahunan tambahan.
8. Jangan abaikan dampak pemasaran terhadap biaya.
Penelitian terbaru yang dipublikasikan di Journal of Marketing menemukan bahwa pelanggan yang puas lebih responsif terhadap upaya pemasaran dan penjualan merek , lebih terbuka terhadap penawaran perusahaan di masa depan, dan lebih cenderung membagikan berita positif dari mulut ke mulut — menghasilkan, rata-rata, penghematan 3% untuk pengeluaran di masa mendatang. Ini adalah sesuatu yang dapat dibawa oleh CFO ke bank.
9. Hargai koneksi metrik-ke-anggaran.
Menurut Survei CMO, 41% anggaran pemasaran didasarkan pada pengeluaran tahun sebelumnya dan disesuaikan sepanjang tahun jika diperlukan, sementara hanya 10% anggaran pemasaran ditinjau kembali setiap bulan atau kuartal untuk memenuhi tujuan perusahaan. Kami menduga bahwa salah satu alasan anggaran tidak diperiksa secara lebih teratur adalah karena metrik tidak dikumpulkan secara teratur. Mayoritas perusahaan dalam Survei CMO secara konsisten mengukur penjualan dan kinerja digital/web/seluler, tetapi tingkat pengukuran turun drastis untuk metrik lain seperti yang disebutkan di atas. Mengingat kesenjangan metrik ini, bagaimana pemasar dapat meminta perubahan pada anggaran? Pemimpin pemasaran membutuhkan pengetahuan terkini untuk mendorong percakapan tentang anggaran.
10. Pindah ke mentalitas investasi.
Lebih dari separuh pemasar menilai rekan kerja mereka di bawah rata-rata dalam memandang pemasaran sebagai investasi menurut Survei CMO. Pandangan ini menciptakan tantangan bagi para pemimpin pemasaran yang harus mendidik para pemimpin lain tentang nilai jangka panjang dari pengeluaran pemasaran. Membangun kasus ini membutuhkan data yang lebih baik, lebih banyak eksperimen, dan kemampuan CMO untuk membuat hubungan antara merek yang kuat dan hubungan pelanggan serta kesehatan jangka panjang perusahaan. Kabar baiknya adalah bahwa bukti nilai ini sudah dapat ditemukan dalam studi skala besar yang menghubungkan pengembalian saham yang terkait dengan kepuasan pelanggan. Data menunjukkan bahwa portofolio perusahaan yang mendapat skor tinggi pada peringkat kepuasan pelanggan mengungguli pasar, mencapai pengembalian 518% antara tahun 2000 dan 2014 (dibandingkan dengan pengembalian 31% untuk S&P 500). CMO perlu mengatur portofolio investasi pemasaran yang seimbang untuk mendorong hasil yang terukur. Mereka dapat memulai dengan membangun kolaborasi yang saling menguntungkan dengan CFO mereka yang berfokus pada pertumbuhan yang dapat mendorong kinerja bisnis jangka pendek dan jangka panjang. Ini membutuhkan metrik pelanggan dan merek yang menceritakan kisah jangka panjang, pandangan corong pengeluaran pemasaran yang menunjukkan apa yang mendorong bisnis, dan eksperimen yang dapat memandu tindakan tangkas yang memungkinkan menerjemahkan jangka pendek ke dalam jangka panjang.
Baca selengkapnya