SuaraSekitar Terkini Kumpulan Berita dan Informasi dari berbagai sumber yang terpercaya
Bagaimana Anda mendorong dan memungkinkan kelompok orang yang tersebar untuk mendapatkan hasil maksimal dari teknologi digital baru? Artikel ini membahas studi kasus tentang bagaimana Bank DBS di Singapura mengelola transisi ke pekerjaan jarak jauh yang lebih terdistribusi selama dua tahun terakhir. Kasus ini menyarankan tiga taktik utama untuk memungkinkan transformasi digital yang sukses: menggunakan teknologi untuk menghilangkan teknologi, secara aktif membentuk perilaku sehari-hari, dan secara sistematis memperkuat perubahan perilaku yang diinginkan.
Tidak ada yang berubah kecuali perilaku orang berubah. Tentu, transformasi digital mengharuskan perusahaan meningkatkan sistem dan memastikan orang memiliki alat yang tepat dan tahu cara menggunakannya. Tetapi investasi tersebut hanya mengarah pada transformasi jika digabungkan dengan kerja serius membantu orang mengadopsi dan menggunakan teknologi itu dengan cara yang sangat berbeda. Jika tidak, Anda mengganti mesin faks dengan email, email dengan Slack, Slack dengan pesan yang ditransmisikan secara neurologis (suatu hari nanti!), tetapi masih menemukan masalah masa lalu yang terus berlanjut. Seperti yang dicatat oleh CEO Oracle Safra Catz, “Hal yang sulit dari transformasi ini bukanlah teknologinya. Ini adalah sosiologi.”
Bagaimana Anda mendorong dan memungkinkan kelompok orang yang tersebar untuk mendapatkan hasil maksimal dari teknologi digital baru? Mari kita pertimbangkan studi kasus tentang bagaimana Bank DBS di Singapura mengelola transisi ke pekerjaan jarak jauh yang lebih terdistribusi selama dua tahun terakhir. Kasus ini menyarankan tiga taktik utama untuk memungkinkan transformasi digital yang sukses: menggunakan teknologi untuk menghilangkan teknologi, secara aktif membentuk perilaku sehari-hari, dan secara sistematis memperkuat perubahan perilaku yang diinginkan.
1) Gunakan teknologi untuk menghilangkan teknologi.
Paul menjabat sebagai Chief Data and Transformation Officer untuk DBS Bank di Singapura selama lebih dari satu dekade. Dia memimpin tim yang disebut “Masa Depan Pekerjaan” yang membantu mempercepat inovasi dan mendorong adopsi teknologi di seluruh angkatan kerja.
Tim berupaya menggunakan teknologi untuk menciptakan pengalaman manusia yang bebas gesekan, di mana teknologi itu sendiri menghilang ke latar belakang. Seperti kebanyakan bank, DBS sangat sadar akan keamanan. Maraknya orang yang bekerja dari rumah pasca pandemi Covid-19 membawa risiko keamanan baru, seperti kemungkinan aktor jahat lebih mudah mengambil foto layar, misalnya. Karena kekhawatiran ini, DBS tidak mengizinkan sebagian besar karyawan untuk mengakses sistem sensitif dari rumah sebelum pandemi. Namun dengan meningkatnya kebutuhan akan pekerjaan jarak jauh, DBS kini menggunakan teknik baru — beberapa di antaranya awalnya dibuat untuk memerangi penipuan kartu kredit — untuk meningkatkan keamanan kerja jarak jauh, tanpa mengorbankan pengalaman pengguna. Misalnya, DBS sekarang menempatkan “tanda air digital”, atau pola unik, di setiap layar pengguna. Ini menggunakan kecerdasan buatan yang canggih untuk mendeteksi perilaku karyawan yang tidak biasa dan telah secara dramatis menyederhanakan pengalaman otentikasi dua faktor yang diperlukan untuk mengakses sistem internal. Teknologi latar belakang yang sebagian besar tidak terlihat ini memungkinkan karyawan untuk menikmati akses yang sama ke alat yang memungkinkan dan informasi sensitif, di mana pun mereka berada.
Tantangan lain yang ditimbulkan oleh peningkatan pekerjaan jarak jauh adalah mengatasi sentimen karyawan tanpa banyak interaksi tatap muka. Untuk mengatasi masalah ini, tim Future of Work telah membangun model menggunakan algoritma pemrosesan bahasa alami untuk menemukan sinyal lemah ketidakpuasan karyawan dalam komentar kualitatif dalam survei pengalaman reguler. Model menilai sentimen karyawan dan mengkategorikan dan menyoroti pola dalam komentar kualitatif. Ini memiliki dasbor sehingga departemen atau tim mana pun dapat melihat analisis sentimen dan tren di seluruh kategori atau menelusuri komentar kata demi kata. Pendekatan ini memungkinkan para pemimpin untuk memiliki pandangan terperinci tentang apa yang paling membutuhkan perhatian.
Contoh terakhir melibatkan penggunaan teknologi untuk menentukan alat internal yang tidak memenuhi harapan karyawan. Karena karyawan bekerja dengan cara yang lebih hibrid, mereka membutuhkan alat digital yang lebih luas untuk membantu melakukan tugas-tugas pekerjaan dasar. DBS memiliki lebih dari 200 aplikasi yang dapat digunakan karyawan untuk melakukan tugas-tugas umum mulai dari memproses aplikasi kartu kredit hingga menyelesaikan tinjauan kinerja online. Sama seperti konsumen menilai game dan alat produktivitas di App Store Apple yang populer, karyawan DBS menilai aplikasi internal mereka. Untuk aplikasi apa pun yang memiliki lebih dari 100 pengguna dan kurang dari empat bintang (dari lima bintang), pemilik aplikasi harus mengatasi tantangan yang teridentifikasi. Misalnya, satu aplikasi melacak berapa kali karyawan membuka komunikasi resmi perusahaan untuk mengukur efektivitasnya. Peringkat toko aplikasi yang rendah memunculkan masalah kegunaan yang signifikan, seperti sering mogok dan antarmuka yang membingungkan. Tim meningkatkan aplikasi dan memperkenalkan pelatihan, meningkatkan skor jauh di atas 4 bintang.
Daftar Isi
2) Bentuk aktif perilaku sehari-hari.
Dalam buku kami Eat, Sleep, Innovate (juga ditulis bersama oleh rekan Scott’s Innosight, Natalie Painchaud dan Andy Parker), kami mencatat bahwa hambatan signifikan terhadap perubahan perilaku dalam organisasi adalah kelambanan cara lama dalam melakukan hal-hal. Proses masa lalu yang dirancang untuk dunia analog dapat bertentangan dengan teknologi digital, yang mengarah pada duplikasi upaya dan frustrasi karyawan yang signifikan.
DBS memiliki mekanisme untuk menangani masalah ini yang disebut
Tim Future of Work juga berfokus untuk mengatasi masalah baru yang muncul seiring dengan meningkatnya dalam pekerjaan jarak jauh, seperti “kebusukan budaya” yang muncul ketika konektivitas dan komunitas berantakan karena faktor-faktor mulai dari yang jelas (kurangnya kemampuan untuk mengadakan pertemuan informal) hingga yang lebih halus (kurangnya penyangga antara pertemuan yang menghambat manusia informal koneksi).
Dislokasi digital dapat mendorong pembusukan budaya dengan membatasi kesempatan untuk mengajarkan norma kepada anggota baru secara formal, atau, bahkan yang lebih penting, untuk memperkuat keyakinan dan asumsi bersama dengan cara yang halus. Misalnya, pendatang baru tidak dapat menonton ritual lama yang tidak disebutkan, seperti bagaimana orang-orang berbaris di sekitar meja selama rapat, atau mengamati topik percakapan mana yang mengalir secara alami di lorong, dan mana yang dihindari.
DBS telah mengembangkan ritual khusus untuk mengatasi kerusakan budaya. Misalnya, sekarang menawarkan pengalaman orientasi multimedia formal untuk karyawan baru. Idenya adalah untuk menjadi sangat disengaja tentang bagaimana DBS mengajarkan elemen kunci dari transformasi budaya kepada karyawan baru. Ritual ini dibangun dari “dinding transformasi” fisik yang dimiliki DBS di kantor pusatnya yang memberikan gambaran visual dengan sorotan transformasi dari tahun ke tahun. Perjalanan orientasi menggabungkan versi digital dari cerita ini dengan serangkaian diskusi yang dikuratori dengan para pemimpin DBS. Hal ini tidak hanya memberikan gambaran yang lebih lengkap tentang transformasi DBS, tetapi juga memungkinkan karyawan baru dengan cepat “bertemu” dengan berbagai pemimpin di bank.
Contoh lainnya adalah “meeting check-in.” Meminjam dari prinsip pengembangan tangkas, di awal pertemuan, DBS meminta orang untuk memilih angka dari 1 hingga 10 yang menggambarkan keadaan pikiran mereka. Siapa pun yang tidak memberikan 7 atau 8 harus menjelaskan alasannya. Pendekatan lain adalah bertanya kepada orang-orang di awal rapat berapa persen kehadiran mereka dalam rapat atau bertanya, “Apakah ada sesuatu yang akan menghalangi Anda untuk hadir sepenuhnya dalam rapat ini?” menciptakan peluang bagi orang untuk berbagi faktor kemanusiaan yang membangun empati tim. Beberapa departemen menambah ritual dalam rapat dengan aplikasi sederhana untuk melacak dan mengkalibrasi data secara teratur.
Komite Kiasu, upacara orientasi virtual, dan check-in rapat adalah contoh dari apa yang kami sebut BEANs,
kependekan dari behavior enabler, artefak, dan nudges. Mereka menggabungkan pemicu perilaku formal (seperti daftar periksa atau ritual) dan artefak dan dorongan informal (seperti pengingat visual) untuk mendorong perubahan perilaku. Artikel kami “Mendobrak Hambatan Inovasi” memberikan panduan langkah demi langkah tentang cara membuat BEAN.
3) Secara sistematis memperkuat perubahan perilaku yang diinginkan.
Seperti program peningkatan berbasis data, Tim Future of Work menghadapi tantangannya. Misalnya, wajar bagi pemilik aplikasi untuk menanggapi peringkat rendah dengan bersikap defensif, menantang validitas data, mencoba menyembunyikan berita buruk, atau bahkan mempermainkan sistem dengan mengirimkan ulasan positif anonim.
Pendekatan yang berpotensi memberikan suara yang lebih keras kepada kelompok karyawan yang lebih luas hanya akan berhasil jika ada mekanisme penguatan untuk mendengar suara-suara tersebut dengan jelas dan bertindak berdasarkan apa yang mereka katakan. Secara lebih luas, mengelola sisi manusia dari transformasi digital membutuhkan kerja untuk secara sistematis memperkuat perubahan perilaku yang diinginkan.
Untuk upaya Future of Work, yang dimulai dengan menghubungkan ke keseluruhan upaya di DBS untuk memiliki keseimbangan scorecard yang mengukur dan mengelola upaya transformasinya. DBS juga memodifikasi insentif untuk mendukung upaya transformasi digital secara keseluruhan. Misalnya, penggunaan dan peringkat aplikasi digital tertentu berdampak langsung pada peringkat kinerja dan bonus pimpinan DBS yang bertanggung jawab atas aplikasi tersebut.
Selain itu, DBS membuat sistem tata kelola baru yang khusus terkait dengan pengalaman karyawan. “Dewan Perjalanan Karyawan”, yang diketuai oleh eksekutif senior utama, membahas masalah yang diidentifikasi oleh karyawan seperti daya tanggap tim TI internal dan beban kerja jarak jauh. Dewan kemudian campur tangan untuk meningkatkan pengalaman karyawan. Untuk aplikasi yang kehilangan ambang targetnya, misalnya, dewan meneliti kemajuan terhadap rencana peningkatan yang diidentifikasi. DBS berencana untuk mendorong mekanisme tata kelola ini lebih rendah dalam organisasi untuk lebih meningkatkan akuntabilitas.
DBS secara hati-hati melacak dan mengukur kemajuan dalam transformasi digitalnya. Persentase karyawan yang menyatakan sangat setuju dengan pernyataan bahwa alat digital meningkatkan produktivitas mereka meningkat dari 78% pada 2019 menjadi 84% pada 2021. Sentimen positif yang diukur dengan dashboard tersebut di atas meningkat sebesar 35%. Dan, khusus untuk pekerjaan hybrid, survei dipstick September 2021 menemukan bahwa 92% karyawan mengatakan mereka puas dengan teknologi yang membantu mereka bekerja dari jarak jauh.
Meskipun perjalanannya tidak mudah bagi DBS, kemajuan pesat dalam kecerdasan buatan dan ketersediaan solusi open-source telah secara signifikan menyederhanakan kemampuan untuk membuat model dan alat back-end untuk mengurangi hambatan transformasi digital. Mengikuti taktik dalam artikel ini telah memperlancar transisi DBS ke pekerjaan hybrid dan membantu DBS terus memenangkan penghargaan reguler. Para pemimpin di organisasi lain juga dapat mempercepat upaya transformasi digital mereka sendiri dengan menggunakan teknologi untuk menghilangkan teknologi, secara aktif membentuk perilaku sehari-hari, dan secara sistematis memperkuat perubahan perilaku. Hasil dalam bentuk keterlibatan yang lebih tinggi dan peningkatan produktivitas sangat berharga.