Bagaimana Pemimpin Dapat Menyeimbangkan Kebutuhan untuk Berkinerja dan Berubah

Tidak pernah ada waktu yang lebih sulit untuk menjadi seorang pemimpin, apakah itu menjalankan perusahaan besar atau memimpin tim kecil, tulis Bill Taylor dalam artikel ini. Dia menawarkan tiga rangkaian pertanyaan untuk membantu para pemimpin fokus pada apa yang penting saat ini. Set pertama melibatkan pengelolaan waktu: bagaimana menangani kekacauan saat ini sambil juga menciptakan ruang untuk fokus pada masa depan. Set kedua melibatkan tekanan pribadi kepemimpinan: bagaimana memecahkan masalah yang belum pernah dihadapi organisasi Anda sebelumnya, tanpa putus asa atau menyerah? Set ketiga melibatkan moral peringkat-dan-file: bagaimana mendorong orang untuk tetap optimis dan energik ketika begitu mudah untuk merasa cemas dan terpukul. Jika Anda dapat menemukan jawaban untuk tiga rangkaian pertanyaan ini, Anda memiliki kesempatan untuk lulus ujian kepemimpinan saat ini. Para pemimpin menghadapi dua sumber tekanan yang tiada henti saat ini. Yang pertama adalah permintaan yang kuat untuk perform— untuk memberikan hasil jangka pendek yang sangat baik meskipun ada perubahan radikal dalam apa yang dibutuhkan dan diinginkan pelanggan, di mana dan bagaimana orang memilih untuk bekerja , dan apakah rantai pasokan berfungsi sama sekali. Yang kedua adalah kebutuhan mendesak untuk mengubah — untuk membayangkan kembali masa depan pasar dan tempat kerja Anda, mengingat perubahan ini, dan untuk menemukan kembali strategi dan budaya perusahaan Anda untuk menangkan masa depan itu. Berurusan dengan salah satu sumber tekanan itu sulit, itulah sebabnya begitu banyak pemimpin tampak begitu cemas dan stres. Tetapi bertemu keduanya, pada saat yang sama, bisa terasa sangat menakutkan. Tantangan tampil sembari bertransformasi menjadi ujian kepemimpinan zaman kita. Jadi bagaimana para pemimpin menghadapi tantangan itu? Bagaimana mereka memberikan untuk hari ini meskipun mereka mengganggu untuk besok? Dengan bergulat dengan tiga set pertanyaan yang sulit dijawab di lingkungan terbaik, tetapi sangat sulit dalam periode gejolak dan ketidakpastian seperti itu. Pertanyaan pertama melibatkan pengaturan waktu. Bagaimana Anda bisa menangani kekacauan saat ini — serangan gencar pesan Slack, krisis pelanggan, dan masalah orang — dan juga menciptakan ruang untuk menetas masa depan? Bagaimana Anda bisa menghindari kewalahan oleh tugas sehari-hari yang terasa begitu mendesak, dengan mengorbankan inisiatif perubahan permainan yang benar-benar penting? Menjawab pertanyaan-pertanyaan itu dimulai dengan menemukan cara-cara konkret, secara organisasi dan individu, untuk benar-benar meluangkan waktu untuk masa depan. Garry Ridge, CEO WD-40, merek Amerika kuno yang ikonik, khawatir rekan-rekannya begitu fokus pada eksekusi yang tajam hari ini sehingga mereka kehilangan peluang untuk inovasi yang mengubah permainan yang akan menentukan masa depan. Jadi dia menciptakan Team Tomorrow, sekelompok kecil eksekutif senior dari R&D, pemasaran, dan keuangan, dan menugaskan tim untuk mencari peluang menarik 10 hingga 15 tahun ke depan. Ini bukan departemen inovasi mandiri dengan anggaran besar. Itu adalah sekelompok kecil eksekutif berpengalaman yang dibebaskan sementara dari kewajiban mereka hingga saat ini sehingga mereka dapat menemukan ide yang akan membentuk WD-40 selama beberapa dekade mendatang. Para eksekutif berkeliling tim, mengalihkan fokus mereka dari masa kini ke masa depan dan kembali lagi, dan hasilnya adalah serangkaian inovasi produk, teknologi, dan merek yang mengangkat kinerja perusahaan. Rocket Mortgage, pemberi pinjaman online besar, merancang pendekatan yang lebih akar rumput untuk memberikan masa depan haknya. Setiap Senin sore dari pukul 1 siang hingga 4 sore secara eksplisit disisihkan untuk masa depan. Pemrogram dan pengembang aplikasi tidak membalas email, memperbarui kode, atau melakukan tinjauan kinerja. Sebaliknya, mereka mengerjakan ide-ide yang tidak ada hubungannya dengan tanggung jawab mereka saat ini dan segala sesuatu yang berkaitan dengan gangguan di masa depan. Perusahaan menempatkan blok pada kalender setiap orang untuk membantu orang-orang di semua tingkatan melestarikan waktu ini untuk mengerjakan apa yang akan terjadi selanjutnya. Rangkaian pertanyaan kedua melibatkan tekanan pribadi dari kepemimpinan. Bagaimana Anda bisa memecahkan masalah yang belum pernah dihadapi organisasi Anda sebelumnya tanpa kehabisan tenaga atau menyerah? Bagaimana Anda bisa mempertahankan diri Anda dalam peran yang terasa lebih besar, lebih sulit, lebih tidak terkendali setiap hari? Menjawab pertanyaan-pertanyaan itu dimulai dengan memikirkan kembali gaya kepemimpinan Anda, dan menemukan kembali beberapa kebijaksanaan kepemimpinan dari lebih dari seabad yang lalu. Mary Parker Follett, “nabi manajemen” yang sangat dihormati (tetapi sering diabaikan) dari awal abad ke-20, membedakan antara pemimpin yang memegang kekuasaan atas orang dan mereka yang mengandalkan kekuasaan dengan orang. “Itu selalu menjadi masalah kami,” tulisnya dengan terkenal, “bukan bagaimana mengendalikan orang, tetapi bagaimana bersama-sama kita bisa mengendalikan suatu situasi.” Steve Miller memiliki karir legendaris di Royal Dutch/Shell sebagai eksekutif puncak yang unit bisnisnya terkenal dengan eksekusi yang tajam dan inovasi yang tiada henti. Dia memperjuangkan model “kepemimpinan akar rumput” yang menekankan kekuasaan dengan daripada kekuasaan atas. Salah satu dari banyak teknik kepemimpinannya adalah mencarter bus, mengisinya dengan rekan kerja dari berbagai tingkatan dan fungsi yang berbeda, dan melakukan kunjungan mendalam ke fasilitas pelanggan. Setelah kunjungan, Miller dan rekan-rekannya akan kembali ke bus dan mendiskusikan apa yang mereka lihat. Secara alami, apa yang dilihat orang adalah fungsi dari apa yang mereka lakukan dan siapa mereka. “Anda belajar secara kolektif,” jelasnya, “dan Anda berbagi tanggung jawab untuk memperbaiki masalah.” Ini adalah ide sederhana dengan implikasi besar: kekuatan Miller-dengan gaya kepemimpinan memungkinkan dia untuk mengeksekusi untuk hari ini dan berinovasi untuk besok, tanpa membakar dirinya sendiri dalam proses. Rangkaian pertanyaan ketiga melibatkan moral peringkat-dan-file. Bagaimana Anda bisa mendorong orang untuk tetap optimis dan energik ketika begitu mudah untuk merasa cemas dan terpukul? Jika kita meminta orang untuk menginvestasikan begitu banyak waktu mereka — dan begitu banyak dari diri mereka sendiri — dalam pekerjaan mereka, bukankah kita juga harus membantu mereka menikmatinya? Menjawab serangkaian pertanyaan ini berarti membantu orang menemukan kembali sesuatu yang hilang di terlalu banyak organisasi — rasa senang, bahkan kegembiraan, dalam pekerjaan sehari-hari pelaksanaan dan kegembiraan inovasi yang berarti. Misalnya, buku putih berpengaruh tentang moral di bidang perawatan kesehatan, ditulis sebelum Covid-19, mencatat bahwa lebih dari setengah semua dokter melaporkan gejala kelelahan dan sepertiga perawat baru yang terdaftar mencari pekerjaan lain setelah satu tahun. “Jika kelelahan dalam perawatan kesehatan dijelaskan dalam istilah klinis atau kesehatan masyarakat,” studi menyimpulkan, “itu mungkin disebut epidemi.” Bisa dibayangkan skala epidemi burnout di bawah bayang-bayang pandemi Covid-19. Inilah sebabnya mengapa Institute for Healthcare Improvement (IHI), dalam banyak hal sesuai dengan hati nurani profesi medis, telah menciptakan program menyeluruh, yang disebut “Joy in Work,” yang ditujukan untuk mempromosikan rasa senang dan bahagia di tempat kerja. Jessica Perlo, yang mengarahkan program tersebut, mengatakan satu pekerjaan penting bagi para pemimpin adalah membantu orang-orang menghilangkan “kerikil di sepatu kita”, gangguan dan penghinaan sehari-hari yang menguras energi dan kesenangan. Masalah dengan begitu banyak tempat kerja perawatan kesehatan, menurutnya, “bukan orang yang rusak,” meskipun mereka mudah ditemukan. Ini adalah “sistem yang rusak” yang menghasilkan orang-orang yang rusak. Hal yang sama dapat dikatakan tentang tempat kerja yang tak terhitung jumlahnya di bidang lain: Jika kita sangat pintar, mengapa kita begitu tidak bahagia? Dan jika kita sangat tidak bahagia, bagaimana kita bisa melakukan kerja keras saat bertransformasi? Saya tidak yakin pernah ada waktu yang lebih sulit untuk menjadi seorang pemimpin, apakah itu menjalankan perusahaan besar atau memimpin tim kecil. Tetapi jika Anda dapat menemukan jawaban untuk tiga rangkaian pertanyaan ini, Anda memiliki kesempatan untuk lulus ujian kepemimpinan saat ini.
Baca selengkapnya