3 Ketegangan yang Perlu Dikelola Pemimpin di Tempat Kerja Hibrida

Ketika datang ke budaya kerja hibrida, bahkan para pemimpin yang berkomitmen untuk memiliki organisasi yang inklusif berjuang untuk menerapkan kebijakan dan prosedur yang tepat. Alih-alih mencoba untuk membuatnya “benar”, para pemimpin perlu mengelola tiga ketegangan: memungkinkan karyawan untuk bekerja kapan dan di mana mereka inginkan vs mengharapkan ketersediaan konstan; karyawan merasa terisolasi vs diserang saat bekerja dari jarak jauh; dan praktik mana yang mungkin dilakukan dalam lingkungan hibrida vs. yang dihargai. Penulis berbagi saran tentang cara menavigasi setiap ketegangan ini dengan cara yang memprioritaskan inklusi.

Ketika pekerjaan hibrida beralih dari bantuan pita era pandemi sementara ke cara kerja normal, banyak pemimpin bertanya-tanya bagaimana mereka membangun budaya hibrida yang inklusif. Pandemi mengungkapkan ketidaksetaraan yang ada di tempat kerja — seputar pengasuhan, ras, dan bahkan usia — dan sementara ada peluang untuk “membangun kembali dengan lebih baik,” jalan menuju “lebih baik” tidak jelas, bahkan bagi para pemimpin yang berkomitmen pada organisasi inklusif. Hal ini sebagian besar karena tidak semua pengaturan kerja bekerja sama untuk semua karyawan. Kebijakan atau “keuntungan” yang menguntungkan beberapa orang dan membuat mereka merasa dilibatkan, bisa membuat orang lain merasa tidak termasuk atau tidak bisa berkembang. Saat merancang budaya kerja hibrida yang inklusif, ada tiga ketegangan utama yang perlu dikelola oleh organisasi dan tim:
• Pertama, ketegangan antara mengizinkan karyawan untuk bekerja saat mereka ingin dan mengharapkan mereka tersedia setiap saat;
• Kedua, ketegangan antara karyawan yang merasa terisolasi saat tidak bekerja dari kantor dan merasa diserang oleh komunikasi teknologi;
• Akhirnya, ketegangan antara praktik apa yang mungkin dilakukan di tempat kerja hibrida dan apa yang disukai dan dihargai.

Keseimbangan yang tepat untuk setiap organisasi akan bervariasi berdasarkan prioritas organisasi, dan pada karyawan dan kepentingan mereka. Tetapi mengidentifikasi — dan memberi nama — ketegangan ini akan memberi para pemimpin tempat dari mana mereka dapat mulai menyusun strategi.

Ketegangan #1: Bekerja Kapan Saja vs. Bekerja Sepanjang Waktu

Ketegangan pertama yang perlu dikelola oleh para pemimpin dan organisasi adalah antara memberi kesempatan kepada individu untuk bekerja ketika mereka memilih dan memaksakan — sengaja atau tidak — harapan bahwa mereka tersedia sepanjang waktu. Penelitian telah mendokumentasikan “pekerja ideal” diharapkan tersedia setiap saat sepanjang hari, setiap hari sepanjang tahun, sepanjang tahun karir mereka. Selama masa pandemi, beban harapan pekerja yang ideal sangat berat di pundak perempuan, yang seringkali tidak hanya melakukan pekerjaan sehari-hari tetapi juga terutama sebagai pengasuh anggota keluarga. Salah satu cara untuk melawan ekspektasi ketersediaan yang konstan adalah dengan menawarkan fleksibilitas kepada tim Anda untuk memilih kapan mereka bekerja, sambil juga menjelaskan bahwa harus ada waktu ketika mereka offline. Ada bukti kuat bahwa kontrol atas jadwal seseorang membantu karyawan mempertahankan keterlibatan di tempat kerja dan melindungi kesejahteraan mereka. Namun, organisasi perlu memastikan bahwa dalam menawarkan fleksibilitas, mereka tidak mengirimkan pesan bahwa karyawan harus selalu ada atau tersedia. Memang, selama pandemi, jam kerja rata-rata meningkat, dan orang-orang lebih cenderung mengirim email setelah jam kerja tradisional. Bahkan di luar pandemi, ketika orang tidak memiliki batasan antara pekerjaan dan rumah dan tidak dapat “mematikan” pekerjaan, mereka lebih cenderung mengalami burnout. Salah satu praktik yang digunakan beberapa organisasi untuk mengelola ketegangan ini adalah membatasi komunikasi selama jam kerja biasa. Pemimpin dapat membuat model ini dengan menjadwalkan panggilan telepon dan email untuk dikirim pada hari kerja berikutnya daripada pada pukul 22:00, misalnya. Juga, bagi siapa saja yang tidak bekerja dengan jam standar, mereka dapat mengatur tanda tangan email yang menyatakan “Jam kerja saya mungkin bukan jam kerja Anda. Tolong jangan merasa perlu untuk menanggapi di luar jam kerja Anda,” yang akan memperkuat norma. Pendekatan lain adalah tidak memiliki waktu kerja di seluruh perusahaan. Misalnya, ketika Boston Consulting Group menerapkan mekanisme formal yang mengharuskan karyawan untuk mengambil cuti siang dan malam yang telah direncanakan sebelumnya, karyawan melaporkan kepuasan kerja yang lebih tinggi, kemungkinan yang lebih besar bahwa mereka dapat membayangkan karir jangka panjang di perusahaan, dan kepuasan yang lebih tinggi dengan keseimbangan kehidupan kerja mereka.

Ketegangan #2: Isolasi vs. Invasi

Ketegangan kedua yang harus dikelola organisasi adalah antara karyawan yang merasa terisolasi dan merasa diserang. Pandemi telah mengingatkan kita bahwa bagian dari apa yang membawa banyak karyawan ke kantor adalah hubungan dengan orang lain. Kesempatan untuk berinteraksi dengan orang lain, bahkan secara singkat, menumbuhkan rasa memiliki yang mendalam terhadap tim dan identitas organisasi. Namun, ketika para pemimpin berusaha memberi karyawan kesempatan untuk terhubung secara virtual, mereka juga harus berhati-hati agar individu tidak merasa diserang. Misalnya, banyak karyawan kulit hitam telah mengalami pekerjaan virtual sebagai pekerjaan yang sangat invasif. Sementara rumah pernah menjadi ruang pribadi untuk ekspresi budaya otentik, konferensi video mengubah ruang yang sebelumnya aman ini menjadi titik fokus pandangan publik. Untuk melawan perasaan terisolasi, organisasi dapat membentuk kembali hubungan sosial dengan memperkuat ikatan persahabatan. Kami telah mendengar tentang perusahaan yang melembagakan waktu sosial mingguan, seperti jendela 20 menit untuk mendiskusikan permintaan yang berbeda, ringan namun pribadi, seperti berbagi film favorit Anda atau kenangan ulang tahun terbaik. Bahkan hubungan singkat dengan rekan kerja dapat mengurangi kelelahan emosional yang disebabkan oleh kesepian, dan membantu mencegah kelelahan. Untuk membuat permintaan ini tidak terlalu mengganggu, dorong karyawan untuk menggunakan kebijaksanaan mereka dalam hal apa yang mereka rasa nyaman untuk dibagikan, dan beri tahu mereka bahwa tidak apa-apa untuk menjaga privasi saat mereka membutuhkan atau menginginkannya. Misalnya, para pemimpin dapat mengundang orang untuk menghadiri pertemuan tertentu tanpa video. Ini akan memiliki manfaat tambahan untuk mengurangi kelelahan konferensi video. Untuk pertemuan yang sangat interaktif dan percakapan ketika melihat satu sama lain penting, organisasi dapat membuat latar belakang Zoom berbasis tim atau organisasi untuk menyamakan kedudukan. Ini memiliki keuntungan untuk secara proaktif merangkul budaya organisasi atau tim, dan tidak membuat karyawan merasa seperti menyembunyikan ruang rumah mereka.

Ketegangan #3: Kemungkinan vs. Pilihan

Ketegangan terakhir yang harus dikelola organisasi adalah antara apa yang mungkin dan apa yang disukai. Salah satu janji besar dari pekerjaan hibrida adalah bahwa individu akan dapat bekerja dari rumah. Memang, banyak penelitian menunjukkan bahwa fleksibilitas memungkinkan individu, terutama ibu, untuk mempertahankan jam kerja mereka setelah memiliki anak dan bahkan tetap dalam pekerjaan yang relatif menuntut dan dibayar dengan baik melalui masa tuntutan keluarga yang tinggi. Sementara tempat kerja di masa depan mungkin menawarkan jam kerja yang fleksibel dan lokasi kerja yang fleksibel, penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa pekerja dihukum ketika mereka mengambil keuntungan dari pengaturan kerja yang fleksibel atau waktu istirahat, karena ketersediaan konstan dan pekerjaan tatap muka masih merupakan cara kerja yang disukai. Hal ini menciptakan bias fleksibilitas, di mana karyawan yang memilih pengaturan kerja yang fleksibel distereotipkan sebagai kurang berkomitmen dan tidak layak mendapatkan penghargaan. Terlepas dari opsi yang tersedia di atas kertas, organisasi secara historis menghargai orang-orang yang bekerja berjam-jam. Sudah ada obrolan bahwa ketegangan ini akan membuat pengaturan hibrida sangat merugikan bagi perempuan. Bayangkan sebuah perusahaan menawarkan kemampuan untuk bekerja dari rumah pada beberapa hari. Mereka yang memiliki tanggung jawab pengasuhan memanfaatkannya untuk menyeimbangkan kebutuhan situasi kehidupan kerja mereka, sementara mereka yang tidak memiliki tanggung jawab pengasuhan tidak. Mengingat alokasi domestik tenaga kerja rumah tangga biasanya tidak seimbang, kemungkinan besar perempuan akan meminta dan memanfaatkan kebijakan bekerja dari rumah lebih sering daripada laki-laki. Hal ini dapat merugikan perempuan dalam hal visibilitas dan kemampuan mereka untuk mengembangkan jaringan strategis yang membuat mereka dipromosikan. Untuk alasan ini, sangat penting bagi manajer, individu berkinerja tinggi, dan mereka yang tidak bertanggung jawab untuk menggunakan pengaturan kerja yang fleksibel bila memungkinkan, dan memuji serta mendukung orang lain yang juga melakukannya. Laki-laki, misalnya, umumnya memiliki status yang lebih tinggi di tempat kerja dan lebih cenderung berada di posisi kepemimpinan. Dengan demikian, mereka cenderung tidak dihukum karena menyimpang dari kebiasaan di tempat kerja dan dapat menetapkan norma-norma baru. Para pemimpin yang menyadari bahwa ada ketegangan yang harus dikelola di sepanjang dimensi yang telah kami uraikan, akan selangkah lebih maju dalam membangun budaya hibrida inklusif yang bekerja untuk organisasi mereka dan orang-orangnya. Tidak diragukan lagi akan ada trade-off. Kami mendorong organisasi untuk bereksperimen dengan praktik yang berbeda sampai karyawan saling menghargai kontribusi dan kolaborasi, bahkan ketika mereka bekerja secara virtual dan tidak sinkron; merasa terhubung satu sama lain, bahkan ketika mereka terpisah secara fisik; dan percaya bahwa mereka dapat berkembang dan berhasil dalam organisasi mereka, bahkan ketika ada banyak cara untuk menyusun pekerjaan. Pandemi dan transisi ke pekerjaan hibrida mungkin telah mengekspos ketidaksetaraan organisasi, tetapi masa depan pekerjaan hibrida dapat menjadi salah satu tempat di mana lebih banyak karyawan menjadi bagian dan berkembang dalam organisasi yang semakin inklusif.
Baca selengkapnya