Pemimpin Tidak Harus Memilih Antara Kasih Sayang dan Kinerja

Para pemimpin mengalami tuntutan ekstrim untuk belas kasih pada saat tidak ada ruang untuk berkompromi pada hasil. Akibatnya, banyak pemimpin jatuh ke dalam perangkap pemikiran dalam pilihan biner antara kinerja belas kasih atau . Mereka tahu bahwa keduanya penting tetapi merasa sulit untuk mendorong kinerja dengan cara yang juga memaksimalkan dukungan dari karyawan mereka. Kebutuhan ganda untuk meningkatkan kasih sayang dan kinerja yang lebih tinggi ini memukul sementara kelelahan Covid membuat karyawan, pemimpin, dan pelanggan sama-sama kehabisan tenaga. Masalah tuntutan ekstrem ini tidak akan hilang. Untuk memberikan kasih sayang dan kinerja secara berkelanjutan, para pemimpin membutuhkan data, prioritas, penyiapan, dan kolaborasi.

Tepat sebelum liburan tahun lalu, Rosa, kepala layanan pelanggan di sebuah perusahaan asuransi kesehatan, membatalkan pertemuan bulanan di balai kota. Dia berpikir bahwa karena karyawan berebut untuk mencapai target akhir tahun mereka, mereka akan menyambut jam tambahan itu. Pada saat ini, langkahnya benar-benar rasional. Tapi itu menjadi bumerang. Salah satu manajer tepercayanya memberi tahu dia bahwa karyawan menggerutu di ruang istirahat tentang bagaimana “petinggi terus-menerus menempatkan angka di depan orang-orang.” Rosa kemudian memberi tahu kami: “Saya gagal. Saya pikir saya sedang berbelas kasih dengan menghapus beberapa tuntutan pada waktu mereka. Tetapi dengan tekanan mereka untuk memberikan hasil, pesan yang mereka dengar adalah ‘tetap menunduk.’” Kisah Rosa menggambarkan tantangan dalam menavigasi hubungan kompleks antara kebutuhan manajer untuk menunjukkan belas kasih dan mendorong kinerja. Dalam survei kami di seluruh dunia baru-baru ini terhadap 300 pemimpin bisnis senior di berbagai industri mulai dari perhotelan hingga otomotif hingga biotek, 61% melaporkan bahwa mereka berjuang untuk menyeimbangkan kebutuhan karyawan akan dukungan dengan dorongan perusahaan mereka untuk kinerja tinggi. Sementara sebagian besar dari kita percaya bahwa kepemimpinan sejati memerlukan kasih sayang dan akuntabilitas, hasil ini menunjukkan bahwa benar-benar menunjukkan kepemimpinan semacam ini terasa lebih sulit dari sebelumnya. Kami mengalami tuntutan ekstrim untuk belas kasih pada saat tidak ada ruang untuk berkompromi pada hasil. Akibatnya, banyak pemimpin jatuh ke dalam perangkap pemikiran dalam pilihan biner antara kinerja belas kasih atau . Mereka tahu bahwa keduanya penting tetapi merasa sulit untuk mendorong kinerja dengan cara yang juga memaksimalkan dukungan dari karyawan mereka. Kebutuhan ganda untuk meningkatkan kasih sayang dan kinerja yang lebih tinggi ini memukul sementara kelelahan Covid membuat karyawan, pemimpin, dan pelanggan sama-sama kehabisan tenaga. Masalah tuntutan ekstrem ini tidak akan hilang. Untuk memberikan kasih sayang dan kinerja secara berkelanjutan, para pemimpin membutuhkan data, prioritas, penyiapan, dan kolaborasi.

Data: Cari Tahu Apa yang Penting Kami telah menemukan bahwa banyak pemimpin mendekati tantangan ini dengan berpikir bahwa mereka memiliki pemahaman yang baik tentang apa yang paling penting bagi pemangku kepentingan utama yang terlibat, tetapi tidak jelas apakah mereka benar-benar melakukannya. Bertindak berdasarkan prioritas yang kurang dipahami bukan hanya tidak efektif, tetapi juga dapat menjadi bumerang ketika tindakan para pemimpin menunjukkan bahwa mereka tidak memahami apa yang sedang diperjuangkan oleh orang-orang mereka. Seperti yang dikatakan oleh salah satu pemimpin yang kami ajak bicara, “Kasih sayang yang tuli nada lebih berbahaya dan mahal daripada tidak sama sekali.” Para pemimpin perlu mengumpulkan data tentang apa yang benar-benar dipedulikan karyawan daripada berasumsi bahwa mereka sudah mengerti. Misalnya, kami telah mendengar terlalu banyak cerita tentang para pemimpin senior yang gagal menghargai perbedaan antara pengalaman kerja dari rumah pandemi yang relatif mewah dan pengalaman karyawan mereka yang kurang ideal. Tujuannya adalah untuk mendapatkan cerita yang sebenarnya. Ajukan pertanyaan konkret seperti, “Apa yang paling Anda perjuangkan dalam sebulan terakhir?” atau “Perubahan apa di tempat kerja yang memiliki dampak positif terbesar pada kesejahteraan Anda?” Ingatlah bahwa metode pengumpulan data yang berbeda menghasilkan jenis informasi yang berbeda dan mengirimkan sinyal yang berbeda. Survei dan balai kota bagus untuk menangkap dan mengukur tren, tetapi mereka tidak memberi Anda pemahaman mendalam tentang pengalaman karyawan, juga tidak menunjukkan belas kasih yang sejati. Seperti yang dibagikan oleh salah satu manajer di perusahaan energi Fortune 100, percakapan pendingin air memperjelas bahwa orang-orang di organisasinya “muak dan bosan dengan balai kota — mereka tidak mempercayai pesan atau ketulusan belas kasih.” Sebaliknya, percakapan satu lawan satu ideal untuk memahami kerumitan yang dihadapi orang dan menyampaikan belas kasih sejati. Manajer yang sama baru-baru ini duduk untuk minum kopi dengan seorang karyawan yang ayahnya sakit keras untuk sementara waktu. Dia mengatakan kepadanya betapa berartinya itu baginya, dengan mengatakan, “Kamu yang pertama, dalam setengah tahun, yang bertanya bagaimana kabarku.” Percakapan itu penting, tetapi membutuhkan investasi waktu yang signifikan dan mungkin tidak membantu Anda melihat gambaran besarnya. Pendekatan terbaik adalah kombinasi dari metode dan menjadi bijaksana tentang yang Anda gunakan dan bagaimana Anda menggabungkan mereka untuk mendapatkan hasil terbaik.

Prioritas: Luangkan Waktu untuk Welas Asih

Fakta bahwa mengadakan percakapan yang penuh kasih membutuhkan waktu menyoroti apa yang, pada intinya, masalah kapasitas: Bagi para manajer untuk menghabiskan waktu menunjukkan belas kasih, organisasi mereka perlu mengambil pekerjaan yang tidak penting. Ini mudah diucapkan, tetapi menantang dalam praktiknya. Dalam percakapan dengan seorang eksekutif farmasi, dia menekankan bahwa, “Kami selalu terpaku pada prioritas. Ada ketegangan nyata dalam menentukan di mana kita bisa melepaskan, terutama sehubungan dengan kinerja jangka pendek.” Untuk membedakan aspek-aspek penting dari kinerja dari aspek-aspek yang hanya menyenangkan untuk dimiliki, para pemimpin harus mengajukan pertanyaan seperti, “Berapa banyak pelaporan yang memakan waktu dan stres tanpa nilai tambah yang nyata?” Atau, lebih tepatnya, “Apa dua kiriman yang Anda terima tetapi tidak benar-benar dibaca?”

Manajer lini berada dalam posisi terbaik untuk memikirkan prioritas. Mereka memiliki pengetahuan langsung tentang pekerjaan yang sedang dilakukan dan orang-orang yang melakukannya, tetapi mereka membutuhkan bantuan. Para pemimpin perlu membantu manajer mengingat bahwa ini bukan tentang pertukaran antara kinerja dan kasih sayang, melainkan tentang pertukaran antara elemen yang berbeda di dalam masing-masing elemen sehingga mereka dapat meluangkan waktu untuk fokus pada apa yang menciptakan nilai paling besar. Pemimpin senior perlu menerima bahwa manajer lini mereka memiliki data yang lebih banyak dan lebih baik daripada yang mereka miliki, dan oleh karena itu percaya dan dukung upaya dan permintaan prioritas mereka karena manajer tersebut bekerja untuk mendukung karyawan yang membutuhkannya.

Pengaturan: Tingkatkan Transparansi

Seorang eksekutif yang kami ajak bicara menceritakan seorang karyawan yang memberi tahu dia, “Saya ingin manajer saya memahami konteks tempat saya beroperasi,” tetapi juga, “Saya tidak ingin menghubungi manajer saya untuk memberi tahu dia hal-hal ini — itu membuatku terlihat seperti sedang mengeluh.” Ini menyoroti bagian penting dari tantangan: menciptakan lingkungan yang menormalkan percakapan tentang dukungan yang dibutuhkan orang. Pertama, pastikan semua orang di organisasi Anda mengetahui mengapa keseimbangan antara kesejahteraan vs. kinerja adalah dikotomi yang salah, terutama dalam jangka panjang. Bantu orang melihat bahwa kesejahteraan ditingkatkan oleh manajer yang menunjukkan belas kasih dan memberikan dukungan, dan bahwa kesejahteraan pada gilirannya meningkatkan segala macam hasil yang dapat diukur dan terkait kinerja. Mengakui bahwa itu bukan pilihan biner antara kesejahteraan dan kinerja akan membantu manajer melihat bahwa memilih untuk menginvestasikan waktu dan energi dalam kepemimpinan yang penuh kasih akan membantu mereka mencapai target yang lebih luas. Kedua, bangun keamanan psikologis ke dalam diskusi ini baik bagi pemimpin maupun karyawan. Anda membutuhkan karyawan untuk jujur ​​tentang kebutuhan mereka akan dukungan dan kepemimpinan untuk jujur ​​tentang tuntutan kinerja yang dihadapi organisasi.Hanya setelah semua data ini tersedia, Anda dapat membuat keputusan yang masuk akal, terinformasi, dan penuh kasih tentang bagaimana menginvestasikan waktu dan upaya untuk memaksimalkan kesejahteraan dan kinerja karyawan.

Kolaborasi: Co-Create Solutions

Bagian terakhir dari teka-teki adalah kepemilikan bersama atas masalah. Meningkatkan kesejahteraan dan keterlibatan karyawan menjadi tanggung jawab manajer dan karyawan — ini adalah tantangan kolektif yang harus dimiliki dan dipecahkan bersama oleh organisasi. Kita harus menjauh dari memikirkan solusi dalam hal seorang pemimpin turun tangan untuk memperbaiki masalah karyawan. Tidak ada yang tahu apa yang mereka butuhkan lebih baik daripada karyawan itu sendiri, jadi kita perlu mengurangi beban pemimpin untuk memberikan jawaban. Sebaliknya, mereka harus fokus pada penciptaan lingkungan yang menyediakan saluran komunikasi dan mendorong diskusi terbuka, secara proaktif menyediakan sumber daya dan alat untuk membantu karyawan memahami kebutuhan mereka sendiri, dan responsif terhadap dan mendukung permintaan karyawan. Mengingatkan semua orang tentang tanggung jawab mereka adalah langkah pertama yang penting: Karyawan memiliki tantangan dan kemampuan mereka, dan manajer memiliki tuntutan dan sumber daya organisasi. Beberapa perusahaan mengambil satu halaman dari buku pegangan L&D dan semakin beralih ke intervensi tingkat individu yang lebih banyak. Seperti yang dikatakan oleh seorang eksekutif, “Kami membutuhkan pendekatan layanan mandiri dan prasmanan untuk mendukung, pendekatan yang memberi karyawan pilihan dan alat yang dapat mereka gunakan untuk membantu diri mereka sendiri.” Tindakan ini berkisar dari menawarkan anggaran kecil bagi orang-orang untuk membuat komunitas internal seperti klub buku hingga menghubungkan karyawan ke penyedia kesehatan pihak ketiga, seperti aplikasi meditasi, instruksi yoga online, dan profesional kesehatan mental untuk diri mereka sendiri dan keluarga mereka. Seperti segala sesuatu di lingkungan yang berubah dengan cepat saat ini, cara terbaik untuk memastikan solusi Anda tetap relevan adalah dengan membuat semua orang setuju di awal saat Anda akan meninjau kembali pendekatan tersebut dan melakukan penyesuaian.

. . . Kepemimpinan yang penuh kasih bukan hanya tentang mengambil pekerjaan dan memberi orang apa pun yang mereka inginkan. Mencapai kinerja tinggi juga tidak berarti mengabaikan kebutuhan dan kesejahteraan karyawan Anda. Para pemimpin yang berjuang untuk kinerja tinggi yang berkelanjutan — terutama di lingkungan saat ini — perlu meluangkan waktu dan upaya untuk memastikan mereka memungkinkan karyawan mereka mencapainya. Dan peringatan: Jangan jadikan kepemimpinan yang penuh kasih sebagai titik tekanan baru. Karena kebutuhan karyawan akan dukungan meningkat, beberapa manajer mendapati diri mereka semakin diukur pada kemampuan mereka untuk mendukung mereka, biasanya melalui tingkat retensi dan skor keterlibatan. Sementara akuntabilitas pada dimensi-dimensi ini baik, ia datang dengan risiko ganda menambahkan tekanan tambahan ke dalam sistem yang sudah melebar tipis dan mengubah tindakan yang dulunya benar-benar berpusat pada manusia dan penuh kasih menjadi tindakan instrumental. Kita kehilangan keaslian dan keefektifan ketika menunjukkan kasih sayang menjadi tindakan performatif. Baca selengkapnya