Pertama Dia Menyelamatkan Unilever. Sekarang Dia Ingin Menyelamatkan Kapitalisme.

PAUL POLMAN: Yah, karena itu hanya permainan konyol hal-hal ini. Bahwa kami melihat spekulan keluar dari saham kami yang jelas mereka memiliki lebih sedikit kesempatan untuk berspekulasi. Dan itu menunjukkan kepada Anda bahwa banyak dari mereka hanya memindahkan uang tanpa benar-benar melihat nilai yang mendasari perusahaan, atau nilai yang dapat diciptakan.

CURT NICKISCH: Anda berbicara tentang bagaimana tanggapan pemegang saham, tetapi saya juga ingin tahu bagaimana CEO atau pemimpin bisnis lain menanggapi Anda. Apakah mereka skeptis? Apakah mereka merasa seperti Anda mengacaukan segalanya? Atau bahwa Anda adalah pengkhianat kelas eksekutif? Bagaimana reaksi mereka?

PAUL POLMAN: Ya, pasti jawabannya mungkin semua di atas. Biarkan saya begini. Saya kecewa dan sampai batas tertentu saya masih merasa bahwa tidak banyak lagi perusahaan yang mengikuti untuk menghapus pelaporan triwulanan karena di banyak tempat, yurisdiksi, bahkan tidak ada persyaratan hukum. Sekarang, di Eropa telah masuk, tetapi pada waktu itu saya mengharapkan lebih banyak perusahaan untuk melakukan itu. Saya juga menjaga kompensasi saya konstan selama 10 tahun dan saya berpikir bahwa itu juga akan mengirimkan sinyal ke moderasi kompensasi di antara para CEO. Tetapi bahkan selama COVID, kami telah melihat bahwa gaji CEO telah meningkat, sementara banyak lainnya kehilangan pekerjaan. Jadi kami belum belajar dari semua itu. Itulah sebabnya saya selalu mengatakan bahwa unsur terpenting untuk mengubah perusahaan-perusahaan ini sebenarnya adalah transformasi manusia. Tanpa perubahan kepemimpinan, Anda tidak dapat memiliki perubahan sistem. Dan kita hanya kekurangan pemimpin pemberani yang memahami hal ini dan bersedia menempatkan diri mereka pada risiko pribadi atau membuat pengorbanan yang relatif kecil. Kenyataannya adalah bahwa sebagian besar CEO atau sebagian besar orang yang menjadi CEO mungkin sudah cukup mandiri secara finansial karena mereka ‘ve memiliki karir yang sukses dan Anda akan berharap bahwa hal-hal lain akan mendorong mereka dan bahwa perilaku mereka kemudian akan sejalan dengan itu. Nah, jika bukan itu masalahnya, yang terlalu sering kita lihat dan semakin sering dipanggil, itu cukup banyak dari mereka, itu merusak budaya Anda, itu merusak merek majikan Anda, itu merusak pertunangan dalam sebuah perusahaan, tetapi semakin juga kepada warga dunia ini yang memutuskan dan meneruskan dengan dompet mereka dengan perusahaan mana mereka ingin terlibat. CURT NICKISCH: Di grup yang Anda dirikan ini, bayangkan Anda mencoba memecahkan beberapa masalah besar ini dan Anda melihat peran besar bisnis di dalamnya. Tapi itu benar-benar bekerja dengan orang-orang. Ini adalah sisi manusiawi dari kepemimpinan. Ceritakan tentang itu. PAUL POLMAN: Jadi kami benar-benar melakukan keduanya. Ketika saya menjadi CEO, saya menemukan bahwa bahkan di Unilever Anda tidak dapat menyelesaikan semua masalah yang harus Anda pertanggungjawabkan. Terutama dua isu yang paling membara, perubahan iklim dan ketidaksetaraan. Jika Anda memiliki ide dan ingin bekerja sama, pesaing Anda mungkin tidak melakukannya karena mereka mungkin merasa bahwa Anda mendapatkan pujian atau bahwa orang lain mungkin berada pada posisi yang kurang menguntungkan atau diuntungkan. Anda mungkin tidak memiliki semua pengetahuan atau waktu. Lebih penting lagi, Anda tidak bisa mendapatkan semua jaringan yang lebih luas di sekitar Anda dari masyarakat sipil, pemerintah yang terorganisir untuk benar-benar mendorong perubahan sistem yang lebih penting yang diperlukan. Saat ini sebagian besar perusahaan bermain terus terang untuk tidak kalah daripada bermain untuk menang dengan rasa takut menetapkan target yang terlalu berani, sehingga mereka tidak cukup tahu bagaimana menuju ke sana. Atau itu mungkin menempatkan mereka pada posisi yang kurang menguntungkan dibandingkan dengan set kompetitif mereka. Jadi, apa yang saya rasakan adalah perlunya platform netral di mana kita bisa sistem penggerak berubah. Dan inilah yang kami buat adalah bayangkan kami melihat industri yang memiliki dampak terbesar, dampak negatifnya adalah pada tujuan pembangunan berkelanjutan. Dan teori perubahan kami yang sedang kami uji sekarang dan diterapkan dengan cukup cepat adalah jika Anda menempatkan sekelompok CEO yang signifikan di seluruh rantai nilai, sekitar 20% hingga 25%, berdasarkan sektor, Anda benar-benar dapat mendorong titik kritis . Apa yang terjadi adalah ketika para CEO ini berkumpul di seluruh rantai nilai, secara kolektif mereka menjadi lebih berani dan menarik. Tetapi karena Anda memiliki seluruh rantai nilai di sana, Anda juga dapat memecahkan beberapa masalah yang membara ini yang ada di seluruh rantai nilai. Dimana mitra satu harus melakukan investasi dan mitra B mendapat keuntungan. Dengan cara ini, dengan memiliki platform di mana mereka semua berkumpul di mana kepercayaan lebih tinggi, Anda benar-benar dapat menyelesaikan masalah ini. Apa yang kami temukan adalah ketika kami memiliki 20%, 25% orang bersama, Curt, kemudian masyarakat sipil ingin bekerja dengan Anda, pemerintah mulai mendengarkan. Anda sebenarnya dapat mulai bekerja dalam kerja sama dan kemitraan yang lebih luas untuk mendorong perubahan sistem nyata yang diperlukan agar sistem tidak mundur. Dan Anda mendapatkan inkrementalisme, Anda benar-benar dapat menerobos. Jadi contoh konkretnya adalah industri fesyen di mana kita sekarang memiliki 80 perusahaan dalam sesuatu yang disebut pakta fesyen atau kolektif makanan di mana kita memiliki 30 perusahaan dari perusahaan terbesar di seluruh rantai nilai makanan yang bekerja sama. Kami sekarang melihat turis dan perjalanan masuk ke ekuitas swasta dan membantu industri ini berubah. Dengan Bayangkan kami tidak berpura-pura bahwa kami memiliki semua jawaban. Tetapi apa yang jelas telah kita lihat dalam dua tahun terlepas dari COVID dan dunia Zoom, bahwa kita dapat mempercepat kemajuan itu secara signifikan lebih cepat. Dan itu sangat penting sekarang Curt karena sayangnya, multilateralisme, globalisasi, institusi yang kami rancang tidak cukup berfungsi. CURT NICKISCH: Anda seorang pemikir sistem di sini dengan jelas. Anda mencoba untuk mengubah sistem dan menjadi agen perubahan dalam sistem dan jelas pemerintah dan pembuat kebijakan memiliki banyak kaitan dengan jawabannya. Dan sebagai bagian dari bagaimana Anda ingin melihat perubahan iklim saat ini, Anda menyerukan diakhirinya lobi perusahaan. PAUL POLMAN: Nah, dalam buku kami, kami membawa pembaca melalui transformasi kepemimpinan serta transformasi sistem. Mengambil beberapa pelajaran dari Unilever, tetapi juga untuk banyak perusahaan terbaik di kelasnya yang pernah kami ajak bicara. Dua dari bab akan membahas kemitraan. Kami menyebutnya satu tambah satu adalah 11, yang merupakan kemitraan dalam rantai nilai Anda sendiri, sektor industri Anda. Dan yang lainnya kita sebut butuh tiga untuk tango, yang benar-benar kemitraan dengan masyarakat sipil dan pemerintah. Jadi misalnya, CRS, organisasi di AS baru saja mengeluarkan studi yang menunjukkan bahwa 40% perusahaan di industri bahan bakar fosil tidak berbicara dengan pemerintah. Maksud saya, ketika Anda memiliki masalah, seperti perubahan iklim, Anda pikir ada masalah yang ingin Anda diskusikan bersama untuk menyelesaikannya. Bahkan, banyak yang secara aktif melobi pemerintah dan dengan demikian merusak, saya pikir, atau membahayakan sistem bagi banyak manusia. Jadi salah satu hal yang kami bahas dalam buku ini adalah beberapa panggilan yang lebih keras ini. Panggilan seperti kapan harus membayar pajak atau tidak, bagaimana menangani korupsi, kompensasi eksekutif, hak asasi manusia atau kerja paksa dalam rantai nilai Anda, melobi, memecat asosiasi perdagangan yang mungkin berbeda dari apa yang Anda nyatakan secara publik sebagai perusahaan, itu semua juga masih sering terjadi. Dan kemudian tidak mengherankan uang dan politik. Saya menulis sebuah artikel di bulan Januari setelah peristiwa mengerikan di Capitol Hill, bahwa saya menyarankan tiga tindakan untuk CEO yang mereka lakukan dapat diambil untuk menegakkan demokrasi. Anda tidak bisa membeli demokrasi dengan dolar. Anda harus memberikan representasi yang sama kepada orang-orang. Jika saya ingat, itu ada dalam konstitusi Anda. Dan kita seharusnya tidak memutuskannya dengan dolar tetapi dengan suara. Jadi, beberapa tindakan yang kita bicarakan adalah melihat PAC ini dan berpikir jika Anda tidak harus membubarkan mereka atau jika mereka benar-benar melayani suatu tujuan. Semakin banyak perusahaan seperti IBM yang tidak pernah memilikinya atau Shell Swapper atau orang lain yang benar-benar keluar darinya. Hal lain yang saya sarankan adalah mengakhiri ini kesenjangan antara apa yang Anda katakan sebagai perusahaan dan apa yang Anda biarkan asosiasi perdagangan lakukan. Di sini Anda melihat sekelompok asosiasi perdagangan seperti Kamar Dagang AS atau Asosiasi Produsen Nasional, atau Institut Perminyakan Amerika yang jelas-jelas mengambil posisi dalam lobi mereka dengan pemerintah dalam pernyataan publik mereka yang bertentangan dengan beberapa hal yang perusahaan katakan. Ketika saya menjalankan Unilever, saya keluar dari beberapa asosiasi perdagangan karena itu sama sekali tidak konsisten dengan nilai-nilai yang kami miliki sebagai sebuah perusahaan. Jadi ketegangan yang sering ada di mana para CEO bersembunyi di balik tembok asosiasi perdagangan untuk menangani masalah-masalah sulit ini, semakin disingkirkan. Dan ketidakkonsistenan atau kemunafikan itu, sampai batas tertentu, tidak membantu perusahaan Anda lagi. CURT NICKISCH: Apa yang akan Anda rekomendasikan kepada seseorang yang mendengarkan ini yang bekerja di sebuah perusahaan dan ingin perusahaan mereka bergerak dengan cara baru yang berani? Apa yang akan Anda katakan kepada mereka? PAUL POLMAN: Jadi memang dimulai dari atas. Seperti ikan mulai mengambang di atas sama seperti di perusahaan. Ketika Anda melihat perusahaan telah membawa pernyataan nilai tetapi kemudian Anda melihat budaya mereka keluar jalur, Wells Fargos, Boeing, GE, itu karena para pemimpin ini tidak mencocokkan nilai dengan perilaku mereka. Dan kesenjangan itu benar-benar tumbuh dan akhirnya Anda membayar harganya untuk itu. Jadi ini dimulai dengan para pemimpin pemberani yang harus menemukan tujuan mereka sendiri, yang menurut saya sangat penting untuk menahan sikap sinis, skeptis, goncangan, untuk membuat Anda bertekad untuk bergerak ke arah tertentu. Bill Gertz menyebutnya utara sejati dalam bukunya dan kompas batinnya yang Anda butuhkan. Dan inilah para pemimpin itu, itulah mengapa saya menyebut mereka pemimpin pemberani, itu berasal dari kata prancis cour. Ini dimulai dengan hati seperti halnya dengan kepala. Ini adalah pemimpin yang memiliki tingkat empati, kasih sayang, pendengar yang baik. Mereka benar-benar melakukannya dengan baik selama COVID. Mereka bekerja dalam kemitraan, mereka didorong oleh tujuan, mereka berpikir multi generasi. Saya pikir Anda mendapatkan ide. Sayangnya kami diberkati dengan beberapa dari mereka tetapi kami membutuhkan lebih banyak. Sekarang, jika Anda semakin melihat bahwa jika Anda melihat beberapa survei terbaru yang telah keluar, 75% CEO berpikir bahwa mereka sangat berorientasi pada tujuan, dan bahwa mereka menerapkannya di perusahaan mereka. Tetapi jika Anda kemudian bertanya kepada karyawan Anda, Anda sebaiknya mendapatkan 20%, 25%. Jadi ada kesenjangan besar antara apa yang CEO yakini mereka lakukan dan apa yang organisasi anggap mereka lakukan. Dan saya pikir, seperti apa pun bahwa apa yang kami lakukan di Unilever, juga, kami menjalankan layanan karyawan ini bukan untuk memuaskan ego kami sendiri. Kami melakukannya terus menerus dan dipstick di antaranya untuk mencari tahu di mana organisasi itu dan memiliki denyut nadi. Dan itu adalah kebangkitan yang baik, karena kami menempatkan hal-hal di sana yang berhubungan langsung dengan para pemimpin itu sendiri yang membuat kami merasa tidak nyaman. Tapi asalkan lingkaran umpan balik yang sangat besar tentang bagaimana kita sebagai pemimpin dipersepsikan. Yang pada akhirnya adalah bagaimana kemungkinan besar kita berperilaku. Kami akhirnya berada di bagian bawah tumpukan pertunangan ke puncak pertunangan tercile atas. Tapi itu karena pendaftaran seluruh organisasi ini. Dan mencoba mencari tahu bagaimana kita perlu menjaga apa yang kebanyakan orang sebut sebagai aset terpenting mereka. Jadi, jika Anda bekerja untuk perusahaan seperti itu, Saya pikir, dan Anda berada di sana dan Anda melihat manajemen tidak benar-benar menjalankan pembicaraan tetapi hanya berbicara, saya pikir mungkin ada mekanisme yang dapat Anda bawa dengan cara yang sopan agar Anda dapat memberikan saran. Tetapi pada akhirnya jika perusahaan-perusahaan ini tidak berubah, maka saya pikir Anda perlu pindah. Seringkali ada penghalang skeptisisme bahwa Anda tidak dapat didorong oleh tujuan dan menguntungkan. bahwa Anda tidak dapat berkelanjutan dan menguntungkan. Dan itu semakin dipatahkan. Dan jika Anda melakukannya dengan cerdas, jika Anda mengambil sedikit jangka waktu beberapa tahun, Anda dapat mengelola sebagian besar tantangan yang harus Anda tangani. Jadi, bantulah para CEO ini memahami bahwa, berikan air kepada mereka, tunjukkan kepada mereka dengan banyak bukti di area Anda mengapa itu bisa lebih menguntungkan bagi organisasi. Jadikan mereka pemikir yang sedikit lebih holistik karena manfaatnya mungkin datang dari layanan pelanggan yang lebih baik, karyawan yang lebih termotivasi, dan pelanggan yang lebih setia. Dan seringkali itu tidak hanya dalam satu ember atau yang lain, tetapi Anda harus mendidik. Dan orang-orang muda yang sebagian besar perusahaan akan memiliki setengah dari mereka adalah milenium. Kaum muda adalah suara yang ideal untuk mengatur diri mereka sendiri dan berbicara dalam hal itu secara konstruktif, tetapi menjadi pelibat aktif dengan manajemen senior. CURT NICKISCH: Yah Paul , senang mendengar apa yang sedang Anda kerjakan dan terima kasih telah hadir di acara itu. PAUL POLMAN: Terima kasih atas kesempatan dan apa yang Anda lakukan. Berhati-hatilah. Bicaralah segera lagi. CURT NICKISCH: Itu Paul Polman, mantan CEO Unilever dan pendiri Imagine. Dia juga menjelaskan banyak pemikiran ini dalam buku baru yang dia tulis bersama Positif Bersih: Bagaimana Perusahaan yang Berani Berkembang dengan Memberi Lebih dari yang Mereka Ambil . Episode ini diproduseri oleh Mary Dooe, kami mendapat bantuan teknis dari Rob Eckhardt, Adam Buckholtz adalah manajer produk audio kami. Terima kasih telah mendengarkan HBR IdeaCast. Saya Curt Nickisch.