SuaraSekitar Terkini Kumpulan Berita dan Informasi dari berbagai sumber yang terpercaya
Fleksibilitas sekarang mendominasi cara kita berbicara tentang masa depan pekerjaan. Dan sementara survei kerja hibrida baru menunjukkan bahwa karyawan memang menginginkan fleksibilitas, itu juga menunjukkan bahwa fleksibilitas ini bergantung pada otonomi mereka untuk menerapkannya dengan cara apa pun yang terbaik bagi mereka. Otonomi adalah pendorong utama motivasi, kinerja, dan pemenuhan manusia; dalam konteks kerja hibrida, ini juga berkorelasi langsung dengan jumlah fleksibilitas yang dapat diakses oleh karyawan tertentu dalam pengaturan kerja mereka. Dengan memutar tombol pada otonomi ke atas atau ke bawah, fleksibilitas karyawan meningkat atau menurun, masing-masing. Untuk organisasi yang ingin tetap kompetitif di masa depan hibrida, memungkinkan dan memberdayakan otonomi karyawan akan menjadi satu-satunya faktor yang paling penting untuk memungkinkan fleksibilitas. Dengan mengabaikan kebijakan untuk prinsip, berinvestasi dalam kompetensi dan keterkaitan, dan memberi karyawan alat yang mereka butuhkan untuk melakukan pekerjaan mereka dengan baik terlepas dari lokasi, para pemimpin dapat menciptakan budaya otonomi dan fleksibilitas untuk kepentingan organisasi, tim, dan karyawan individu. Sejauh kata kunci pergi, “fleksibilitas” sekarang disaingi dalam keunggulan hanya dengan model kerja baru yang sering digunakan untuk menggambarkan: pekerjaan hibrida. Bersama-sama, kata-kata ini telah mengambil alih cara kita berbicara tentang masa depan pekerjaan dan membentuk serangkaian cara baru untuk berpikir tentang integrasi lebih lanjut antara pekerjaan dan kehidupan. Tapi seperti yang biasanya terjadi dengan kata kunci, banyak interpretasi yang berbeda dari fleksibilitas mulai muncul. Bagi sebagian orang, ini berarti “kemampuan untuk terhubung dan menyelesaikan pekerjaan dari mana saja”, sementara bagi yang lain itu berarti “kami akan mengizinkan Anda bekerja dari rumah beberapa kali seminggu.” Namun, saat kita mulai mencari tahu, tidak ada satu pun dari definisi ini yang benar-benar dimaksudkan oleh karyawan ketika mereka mengatakan mereka menginginkan fleksibilitas. Apa yang tampaknya benar-benar mereka inginkan adalah otonomi. Dalam konteks pekerjaan hibrida, ini berarti memiliki kemampuan untuk menjadi pengambil keputusan utama di mana dan kapan mereka melakukan pekerjaan mereka. Bagi para pemimpin untuk memfasilitasi fleksibilitas dan berhasil dalam pekerjaan hibrida, memungkinkan otonomi karyawan akan menjadi yang terpenting. Karyawan Menginginkan Fleksibilitas dengan Cara Otonomi Dalam studi kerja hibrida baru kami, kami bertanya kepada lebih dari 5.000 pekerja pengetahuan di seluruh dunia tentang apa yang mereka inginkan dari masa depan pengaturan kerja mereka. 59% responden melaporkan bahwa “fleksibilitas” lebih penting bagi mereka daripada gaji atau tunjangan lainnya, dan 77% mengatakan mereka lebih suka bekerja di perusahaan yang memberi mereka fleksibilitas untuk bekerja dari mana saja daripada kantor pusat perusahaan yang mewah. Namun, dengan 61% karyawan melaporkan bahwa mereka lebih suka jika manajemen mengizinkan anggota tim untuk datang ke kantor saat mereka membutuhkannya dan bekerja dari rumah saat dibutuhkan, data kami juga menunjukkan bahwa fleksibilitas yang mereka inginkan bergantung pada kemampuan mereka untuk melatihnya dengan cara yang paling cocok untuk mereka. Dengan kata lain, itu tergantung pada otonomi. “Mandat terasa seperti pelanggaran otonomi, yang merupakan salah satu pendorong intrinsik paling penting dari ancaman dan penghargaan di otak.” Ketika David Rock dan Christy Pruitt-Haynes menulis ini dalam artikel HBR baru-baru ini, mereka membingkainya dalam konteks mandat vaksin Covid-19 pemberi kerja. Namun dalam konteks mandat kembali ke kantor, data kami menunjukkan bahwa karyawan bereaksi dengan tingkat penolakan yang serupa — bahkan, bahkan lebih kuat: 59% pekerja mengatakan mereka tidak akan bekerja untuk perusahaan yang mengharuskan mereka bekerja. datang ke kantor fisik lima hari seminggu. Keengganan ini telah dibuktikan di beberapa perusahaan yang berusaha memaksa karyawan kembali ke kantor. Apple, misalnya, mengatakan kepada karyawan bahwa mereka diharapkan kembali ke kantor setidaknya tiga hari seminggu, sebuah langkah yang dilaporkan menyebabkan banyak pengunduran diri. Merasa “bukan hanya tidak didengar, tetapi kadang-kadang diabaikan secara aktif,” karyawan menanggapi dengan surat terbuka kepada manajemen, memaparkan visi mereka untuk masa depan pekerjaan di perusahaan dan meminta agar “keputusan kerja yang fleksibel dan jarak jauh … menjadi seperti otonom bagi tim untuk memutuskan seperti keputusan perekrutan” (penekanan ditambahkan). Bersama-sama, data ini melukiskan gambaran masa depan pekerjaan yang didasarkan pada fleksibilitas dengan cara otonomi . Ini juga menunjukkan bahwa strategi kerja hibrida yang mendekati masalah fleksibilitas dengan menerapkan kebijakan granular tentang di mana dan kapan harus bekerja cenderung kurang optimal atau ditolak mentah-mentah oleh sebagian besar pekerja.
Daftar Isi
Mengapa Memberikan Otonomi Karyawan?
Selain karena mereka hanya menginginkannya, ada alasan bagus untuk memberikan otonomi kepada karyawan. Pada tahun 1985, dua psikolog Amerika, Richard Ryan dan Edward Deci, mengembangkan teori yang menantang gagasan yang berlaku tentang penghargaan sebagai pendorong utama motivasi pada manusia. Sebaliknya, teori penentuan nasib sendiri mereka menegaskan bahwa motivasi intrinsik manusia — yaitu, motivasi otonom seseorang untuk pribadi, pertumbuhan psikologis — adalah katalis dasar kesuksesan dan pemenuhan manusia. Menurut kedua peneliti, penentuan nasib sendiri terdiri dari tiga komponen: otonomi, kompetensi, dan keterkaitan. Mereka mendefinisikan otonomi sebagai “keinginan untuk menjadi penyebab dari kehidupan seseorang.” Jika kita berpikir untuk mempercayakan karyawan dengan otonomi yang lebih besar sebagai dorongan penentuan nasib sendiri, kita dapat mengharapkan tingkat kepuasan, pemenuhan, dan keterlibatan yang lebih besar di tempat kerja karena hasilnya cenderung dianggap sebagai hasil dari kemampuan bawaan mereka sendiri. Demikian pula, itu akan berfungsi sebagai motivator intrinsik untuk tampil lebih baik. Ini bukan untuk mengatakan bahwa motivator ekstrinsik seperti kompensasi dan tunjangan tidak diperlukan dan berdampak dalam beberapa hal; pasti, Ryan dan Deci masih ingin dibayar untuk pekerjaan inovatif mereka. Namun, motivator yang “terkontrol” seperti itu tidak mencapai elemen psikologis inti yang memotivasi manusia untuk terlibat dan melakukan pekerjaan dengan baik. Inilah sebabnya mengapa karyawan menganggap kemampuan untuk bekerja secara fleksibel lebih penting daripada gaji dan tunjangan lainnya. Singkatnya, otonomi adalah komponen motivasi yang tak terpisahkan dan pendorong utama kinerja dan kesejahteraan. Hubungan Antara Otonomi dan Fleksibilitas Seperti yang telah dikatakan berulang kali, tidak ada pendekatan “satu ukuran untuk semua” untuk pekerjaan hybrid. Memang, fakta bahwa setiap organisasi dapat menentukan apa yang terbaik bagi mereka mungkin merupakan salah satu atribut yang paling menarik. Salah satu bentuk hibrida — bekerja dari rumah dan kantor, tetapi dengan jumlah hari per minggu yang diamanatkan di kantor — perlahan-lahan diterima sebagai versi yang paling umum. Beberapa di antaranya mungkin berkaitan dengan advokasi tingkat tinggi untuk model ini oleh banyak organisasi global besar seperti Adobe, Citigroup, dan Google. Namun, ada banyak cara lain untuk membangun tenaga kerja hibrida. Dan mungkin cara termudah untuk membedakan model hibrida ini dari satu sama lain tidak selalu dengan tempat atau kapan seorang karyawan bekerja, tetapi dengan jumlah otonomi yang diberikan kepada mereka untuk memutuskannya sendiri. Untuk membantu kami memahami seberapa besar otonomi yang harus ada untuk mendapatkan tingkat fleksibilitas karyawan yang diinginkan, kami telah membuat hierarki di bawah ini. Hirarki ini mengkaji pengaturan kerja yang paling umum di dunia saat ini terhadap tingkat otonomi dan fleksibilitas yang mereka fasilitasi. Otonomi rendah, fleksibilitas rendah:
Saya diberi mandat untuk berada di kantor penuh waktu. Otonomi rendah, fleksibilitas sedang: Saya bekerja dari rumah dan kantor, tetapi organisasi saya memberi tahu saya hari apa di tempat mana (misalnya departemen pemasaran diperlukan di kantor pada hari Senin dan Rabu, tetapi harus bekerja jarak jauh pada hari Selasa, Kamis, dan Jumat). Otonomi sedang, fleksibilitas sedang:
Saya dapat bekerja dari berbagai lokasi, tetapi dengan jumlah hari minimum yang diperlukan di kantor setiap minggu . Otonomi sedang, fleksibilitas tinggi:
Saya diamanatkan untuk bekerja dari jarak jauh penuh waktu tetapi dapat memilih di mana saya ingin bekerja. Otonomi tinggi, fleksibilitas tinggi: Saya dapat bekerja di mana pun, kapan pun, dengan akses penuh ke ruang kantor organisasi saya. Karyawan yang diberikan otonomi tinggi oleh organisasi mereka menurut definisi memiliki akses yang lebih besar ke fleksibilitas karena kurangnya batasan geografis yang dikenakan pada pekerjaan mereka. Perhatikan bahwa ini tidak berarti bahwa semua karyawan dengan otonomi tinggi akan memilih untuk menerapkan fleksibilitas itu dengan bekerja di lokasi yang berbeda, tetapi mereka dapat melakukannya jika mereka mau. Hal yang sama tidak dapat dikatakan untuk karyawan yang diberikan otonomi tingkat rendah oleh organisasinya. Sejak transisi kerja jarak jauh dari pandemi, pengaturan “otonomi menengah, fleksibilitas menengah” telah mendapatkan daya tarik paling besar dalam organisasi. Ini juga tidak mengejutkan, karena kemungkinan akan dilihat sebagai kompromi yang adil antara otonomi karyawan yang mutlak dan mandat kantor penuh waktu. Tetapi seperti yang ditunjukkan data, karyawan menginginkan fleksibilitas melalui otonomi dan bersedia mencari pekerjaan di tempat lain jika mereka tidak diberikan. Dengan demikian, memaksimalkan otonomi karyawan menjadi kurang bermanfaat di tempat kerja dan lebih merupakan elemen yang diperlukan untuk tetap kompetitif dan relevan sebagai organisasi. Tiga Langkah untuk Mengaktifkan Otonomi dalam Pekerjaan Hibrida Jadi, bagaimana para pemimpin bisnis dan manajer tim dapat memberi karyawan otonomi yang diperlukan untuk menjadi sefleksibel yang mereka butuhkan?
1. Tetapkan prinsip, bukan kebijakan
Sebagaimana dinyatakan, strategi hibrida yang berisi mandat yang didorong oleh kebijakan tentang di mana dan kapan harus bekerja kemungkinan besar akan ditolak oleh karyawan berdasarkan pembatasan inheren mereka terhadap otonomi. Tentu saja, karena penelitian kami menunjukkan bahwa 86% karyawan berpikir bahwa pedoman kerja yang cermat diperlukan untuk tempat kerja hibrida yang adil, organisasi masih perlu menciptakan pemahaman bersama tentang cara mendekati kerja hibrida. Untuk ini, kami menyarankan untuk menetapkan prinsip, bukan kebijakan. Pergeseran dari kebijakan ke prinsip, “minimal tiga hari di kantor per minggu” dapat menjadi “ada nilai yang melekat baik di kantor fisik maupun lokasi terpencil — kami sangat menganjurkan karyawan untuk mempertimbangkan lokasi mana yang paling memungkinkan mereka untuk melakukan pekerjaan dengan paling efektif. tugas-tugas tertentu.” Ini menetapkan pedoman untuk praktik terbaik tanpa menginjak kaki karyawan mana pun yang menganggap kebijakan jumlah hari minimum di kantor dapat dianggap membatasi atau sama sekali tidak mungkin bagi mereka untuk menyesuaikan diri dengan keseimbangan hidup mereka. Jika dikomunikasikan dengan benar, prinsip bisa sama efektifnya dengan kebijakan, sekaligus menciptakan ruang untuk mengeksplorasi cara kerja baru.
2. Berinvestasi dalam kompetensi dan keterkaitan
Penentuan nasib sendiri, sebagaimana dinyatakan di atas, terdiri dari tiga bagian: otonomi, kompetensi, dan keterkaitan. Ketiga komponen ini sangat terkait dan semuanya harus ada agar manusia termotivasi dan terpenuhi dengan derajat yang setinggi-tingginya. Jadi, untuk mendapatkan manfaat penuh dari otonomi, baik kompetensi maupun keterkaitan juga harus mendapat perhatian dan investasi. Kompetensi mengacu pada kemampuan individu untuk menyelesaikan tugas mereka melalui penguasaan keterampilan yang relevan. Dengan demikian, organisasi yang berinvestasi dalam pengembangan keterampilan – bukan sebagai penghargaan ekstrinsik tetapi sebagai penggerak otonomi – akan meningkatkan kemampuan karyawan mereka untuk bekerja secara mandiri. Bagi manajer, ini berarti terus berinvestasi dalam keterampilan dan kompetensi karyawan Anda sehingga mereka akan diberdayakan dan memungkinkan untuk memiliki hasil pekerjaan mereka dan berkembang dalam lingkungan hibrida yang membutuhkan tingkat otonomi yang tinggi. Keterkaitan, di sisi lain, mengacu pada rasa memiliki dan kohesivitas sosial kita dengan orang lain. Dalam pekerjaan hybrid, ini sedang diuji. Penelitian kami menunjukkan bahwa meskipun karyawan sangat setuju bahwa hibrida adalah jalan ke depan, banyak yang masih memiliki kekhawatiran terkait dengan komunikasi dan ikatan sosial yang berkurang. Selanjutnya, 52% mengatakan bahwa mereka lebih suka bekerja dari rumah tetapi khawatir karir mereka akan menderita jangka panjang. Jika dibiarkan berlarut-larut, masalah ini dapat menyebabkan kemunduran dalam otonomi karyawan dengan mengikis ikatan antara karyawan dan tujuan bersama yang mereka semua miliki. Untuk menghidupkan kembali rasa kebersamaan itu, para pemimpin perlu fokus untuk membangun budaya organisasi virtual-first (tetapi bukan virtual-only) di mana karyawan memiliki garis pandang yang jelas terhadap peran mereka dalam organisasi terlepas dari lokasi fisik mereka.
3. Berikan karyawan alat yang mereka butuhkan untuk bekerja secara mandiri dari mana saja
Alat yang kami butuhkan di masa industri adalah yang membawa kami ke tempat kerja fisik; inovasi seperti tungku bertenaga batu bara atau mesin cetak adalah alat stasioner besar yang dioperasikan di pabrik atau pengaturan pabrik. Dan ketika pekerjaan pengetahuan semakin menonjol, cara kerja yang berpusat pada lokasi ini diwariskan, bersama dengan institusi lain seperti jam kerja sembilan hingga lima. Tetapi teknologi sekarang telah memungkinkan pemisahan lebih lanjut pekerjaan dari lokasi dan waktu, sebuah fenomena yang dipaksakan untuk menjadi pusat perhatian oleh eksperimen budaya massal dari pandemi. Lokasi tertentu tidak lagi menjadi prasyarat untuk bekerja secara efektif atau membangun budaya perusahaan: yang lebih penting adalah mendapatkan alat dan teknologi yang tepat dan menggunakannya secara efektif. Ini juga cara karyawan melihatnya. Kami menemukan bahwa sementara 71% tenaga kerja global sekarang melihat ruang kantor fisik hanya sebagai fasilitas sosial daripada cara kerja wajib, 85% merasa percaya diri dalam teknologi mereka memungkinkan mereka untuk unggul di tempat kerja. Perangkat keras yang dibutuhkan pekerja pengetahuan modern praktis merupakan kebalikan dari apa yang digunakan pekerja di masa industri; daripada besar dan statis, sekarang harus fleksibel, nirkabel, dan dinamis. Mereka sekarang membutuhkan laptop untuk berfungsi sebagai pembangkit tenaga listrik operasi kerja mereka, dan mungkin komputer desktop di lokasi yang berfungsi sebagai ruang kerja mereka yang paling umum. Selain itu, periferal nirkabel — headset, kamera video, keyboard, mouse, dll. — yang dapat ditransfer di antara lingkungan kerja yang berbeda akan membantu memastikan mereka dapat tetap terhubung tanpa terlalu terpaku pada satu lokasi mana pun. Karena para pemimpin terus memikirkan kembali kebutuhan real estat dan strategi kerja hibrida mereka, sangat penting bagi mereka untuk memungkinkan karyawan dengan alat dan teknologi yang tepat untuk menjadi efektif, mandiri, dan terhubung dari mana saja. Pada akhirnya, terserah masing-masing organisasi untuk menentukan pendekatan mana yang paling masuk akal dalam konteks budaya, industri, dan tujuan keseluruhan mereka. Tetapi bagi organisasi yang karyawannya telah menyatakan keinginan untuk meningkatkan fleksibilitas, memungkinkan otonomi akan lebih penting daripada mendikte jumlah hari yang diperlukan di kantor. Organisasi yang memberikan otonomi kepada karyawan untuk memilih cara kerja yang ideal dan mendukung mereka dengan prinsip, pelatihan, dan alat yang tepat akan menghasilkan tenaga kerja yang lebih fleksibel, lebih termotivasi, dan berkinerja lebih tinggi.
Baca selengkapnya
Saya diamanatkan untuk bekerja dari jarak jauh penuh waktu tetapi dapat memilih di mana saya ingin bekerja. Otonomi tinggi, fleksibilitas tinggi: Saya dapat bekerja di mana pun, kapan pun, dengan akses penuh ke ruang kantor organisasi saya. Karyawan yang diberikan otonomi tinggi oleh organisasi mereka menurut definisi memiliki akses yang lebih besar ke fleksibilitas karena kurangnya batasan geografis yang dikenakan pada pekerjaan mereka. Perhatikan bahwa ini tidak berarti bahwa semua karyawan dengan otonomi tinggi akan memilih untuk menerapkan fleksibilitas itu dengan bekerja di lokasi yang berbeda, tetapi mereka dapat melakukannya jika mereka mau. Hal yang sama tidak dapat dikatakan untuk karyawan yang diberikan otonomi tingkat rendah oleh organisasinya. Sejak transisi kerja jarak jauh dari pandemi, pengaturan “otonomi menengah, fleksibilitas menengah” telah mendapatkan daya tarik paling besar dalam organisasi. Ini juga tidak mengejutkan, karena kemungkinan akan dilihat sebagai kompromi yang adil antara otonomi karyawan yang mutlak dan mandat kantor penuh waktu. Tetapi seperti yang ditunjukkan data, karyawan menginginkan fleksibilitas melalui otonomi dan bersedia mencari pekerjaan di tempat lain jika mereka tidak diberikan. Dengan demikian, memaksimalkan otonomi karyawan menjadi kurang bermanfaat di tempat kerja dan lebih merupakan elemen yang diperlukan untuk tetap kompetitif dan relevan sebagai organisasi. Tiga Langkah untuk Mengaktifkan Otonomi dalam Pekerjaan Hibrida Jadi, bagaimana para pemimpin bisnis dan manajer tim dapat memberi karyawan otonomi yang diperlukan untuk menjadi sefleksibel yang mereka butuhkan?
1. Tetapkan prinsip, bukan kebijakan
Sebagaimana dinyatakan, strategi hibrida yang berisi mandat yang didorong oleh kebijakan tentang di mana dan kapan harus bekerja kemungkinan besar akan ditolak oleh karyawan berdasarkan pembatasan inheren mereka terhadap otonomi. Tentu saja, karena penelitian kami menunjukkan bahwa 86% karyawan berpikir bahwa pedoman kerja yang cermat diperlukan untuk tempat kerja hibrida yang adil, organisasi masih perlu menciptakan pemahaman bersama tentang cara mendekati kerja hibrida. Untuk ini, kami menyarankan untuk menetapkan prinsip, bukan kebijakan. Pergeseran dari kebijakan ke prinsip, “minimal tiga hari di kantor per minggu” dapat menjadi “ada nilai yang melekat baik di kantor fisik maupun lokasi terpencil — kami sangat menganjurkan karyawan untuk mempertimbangkan lokasi mana yang paling memungkinkan mereka untuk melakukan pekerjaan dengan paling efektif. tugas-tugas tertentu.” Ini menetapkan pedoman untuk praktik terbaik tanpa menginjak kaki karyawan mana pun yang menganggap kebijakan jumlah hari minimum di kantor dapat dianggap membatasi atau sama sekali tidak mungkin bagi mereka untuk menyesuaikan diri dengan keseimbangan hidup mereka. Jika dikomunikasikan dengan benar, prinsip bisa sama efektifnya dengan kebijakan, sekaligus menciptakan ruang untuk mengeksplorasi cara kerja baru.
2. Berinvestasi dalam kompetensi dan keterkaitan
Penentuan nasib sendiri, sebagaimana dinyatakan di atas, terdiri dari tiga bagian: otonomi, kompetensi, dan keterkaitan. Ketiga komponen ini sangat terkait dan semuanya harus ada agar manusia termotivasi dan terpenuhi dengan derajat yang setinggi-tingginya. Jadi, untuk mendapatkan manfaat penuh dari otonomi, baik kompetensi maupun keterkaitan juga harus mendapat perhatian dan investasi. Kompetensi mengacu pada kemampuan individu untuk menyelesaikan tugas mereka melalui penguasaan keterampilan yang relevan. Dengan demikian, organisasi yang berinvestasi dalam pengembangan keterampilan – bukan sebagai penghargaan ekstrinsik tetapi sebagai penggerak otonomi – akan meningkatkan kemampuan karyawan mereka untuk bekerja secara mandiri. Bagi manajer, ini berarti terus berinvestasi dalam keterampilan dan kompetensi karyawan Anda sehingga mereka akan diberdayakan dan memungkinkan untuk memiliki hasil pekerjaan mereka dan berkembang dalam lingkungan hibrida yang membutuhkan tingkat otonomi yang tinggi. Keterkaitan, di sisi lain, mengacu pada rasa memiliki dan kohesivitas sosial kita dengan orang lain. Dalam pekerjaan hybrid, ini sedang diuji. Penelitian kami menunjukkan bahwa meskipun karyawan sangat setuju bahwa hibrida adalah jalan ke depan, banyak yang masih memiliki kekhawatiran terkait dengan komunikasi dan ikatan sosial yang berkurang. Selanjutnya, 52% mengatakan bahwa mereka lebih suka bekerja dari rumah tetapi khawatir karir mereka akan menderita jangka panjang. Jika dibiarkan berlarut-larut, masalah ini dapat menyebabkan kemunduran dalam otonomi karyawan dengan mengikis ikatan antara karyawan dan tujuan bersama yang mereka semua miliki. Untuk menghidupkan kembali rasa kebersamaan itu, para pemimpin perlu fokus untuk membangun budaya organisasi virtual-first (tetapi bukan virtual-only) di mana karyawan memiliki garis pandang yang jelas terhadap peran mereka dalam organisasi terlepas dari lokasi fisik mereka.
3. Berikan karyawan alat yang mereka butuhkan untuk bekerja secara mandiri dari mana saja
Alat yang kami butuhkan di masa industri adalah yang membawa kami ke tempat kerja fisik; inovasi seperti tungku bertenaga batu bara atau mesin cetak adalah alat stasioner besar yang dioperasikan di pabrik atau pengaturan pabrik. Dan ketika pekerjaan pengetahuan semakin menonjol, cara kerja yang berpusat pada lokasi ini diwariskan, bersama dengan institusi lain seperti jam kerja sembilan hingga lima. Tetapi teknologi sekarang telah memungkinkan pemisahan lebih lanjut pekerjaan dari lokasi dan waktu, sebuah fenomena yang dipaksakan untuk menjadi pusat perhatian oleh eksperimen budaya massal dari pandemi. Lokasi tertentu tidak lagi menjadi prasyarat untuk bekerja secara efektif atau membangun budaya perusahaan: yang lebih penting adalah mendapatkan alat dan teknologi yang tepat dan menggunakannya secara efektif. Ini juga cara karyawan melihatnya. Kami menemukan bahwa sementara 71% tenaga kerja global sekarang melihat ruang kantor fisik hanya sebagai fasilitas sosial daripada cara kerja wajib, 85% merasa percaya diri dalam teknologi mereka memungkinkan mereka untuk unggul di tempat kerja. Perangkat keras yang dibutuhkan pekerja pengetahuan modern praktis merupakan kebalikan dari apa yang digunakan pekerja di masa industri; daripada besar dan statis, sekarang harus fleksibel, nirkabel, dan dinamis. Mereka sekarang membutuhkan laptop untuk berfungsi sebagai pembangkit tenaga listrik operasi kerja mereka, dan mungkin komputer desktop di lokasi yang berfungsi sebagai ruang kerja mereka yang paling umum. Selain itu, periferal nirkabel — headset, kamera video, keyboard, mouse, dll. — yang dapat ditransfer di antara lingkungan kerja yang berbeda akan membantu memastikan mereka dapat tetap terhubung tanpa terlalu terpaku pada satu lokasi mana pun. Karena para pemimpin terus memikirkan kembali kebutuhan real estat dan strategi kerja hibrida mereka, sangat penting bagi mereka untuk memungkinkan karyawan dengan alat dan teknologi yang tepat untuk menjadi efektif, mandiri, dan terhubung dari mana saja. Pada akhirnya, terserah masing-masing organisasi untuk menentukan pendekatan mana yang paling masuk akal dalam konteks budaya, industri, dan tujuan keseluruhan mereka. Tetapi bagi organisasi yang karyawannya telah menyatakan keinginan untuk meningkatkan fleksibilitas, memungkinkan otonomi akan lebih penting daripada mendikte jumlah hari yang diperlukan di kantor. Organisasi yang memberikan otonomi kepada karyawan untuk memilih cara kerja yang ideal dan mendukung mereka dengan prinsip, pelatihan, dan alat yang tepat akan menghasilkan tenaga kerja yang lebih fleksibel, lebih termotivasi, dan berkinerja lebih tinggi.
Baca selengkapnya
2. Berinvestasi dalam kompetensi dan keterkaitan
Penentuan nasib sendiri, sebagaimana dinyatakan di atas, terdiri dari tiga bagian: otonomi, kompetensi, dan keterkaitan. Ketiga komponen ini sangat terkait dan semuanya harus ada agar manusia termotivasi dan terpenuhi dengan derajat yang setinggi-tingginya. Jadi, untuk mendapatkan manfaat penuh dari otonomi, baik kompetensi maupun keterkaitan juga harus mendapat perhatian dan investasi. Kompetensi mengacu pada kemampuan individu untuk menyelesaikan tugas mereka melalui penguasaan keterampilan yang relevan. Dengan demikian, organisasi yang berinvestasi dalam pengembangan keterampilan – bukan sebagai penghargaan ekstrinsik tetapi sebagai penggerak otonomi – akan meningkatkan kemampuan karyawan mereka untuk bekerja secara mandiri. Bagi manajer, ini berarti terus berinvestasi dalam keterampilan dan kompetensi karyawan Anda sehingga mereka akan diberdayakan dan memungkinkan untuk memiliki hasil pekerjaan mereka dan berkembang dalam lingkungan hibrida yang membutuhkan tingkat otonomi yang tinggi. Keterkaitan, di sisi lain, mengacu pada rasa memiliki dan kohesivitas sosial kita dengan orang lain. Dalam pekerjaan hybrid, ini sedang diuji. Penelitian kami menunjukkan bahwa meskipun karyawan sangat setuju bahwa hibrida adalah jalan ke depan, banyak yang masih memiliki kekhawatiran terkait dengan komunikasi dan ikatan sosial yang berkurang. Selanjutnya, 52% mengatakan bahwa mereka lebih suka bekerja dari rumah tetapi khawatir karir mereka akan menderita jangka panjang. Jika dibiarkan berlarut-larut, masalah ini dapat menyebabkan kemunduran dalam otonomi karyawan dengan mengikis ikatan antara karyawan dan tujuan bersama yang mereka semua miliki. Untuk menghidupkan kembali rasa kebersamaan itu, para pemimpin perlu fokus untuk membangun budaya organisasi virtual-first (tetapi bukan virtual-only) di mana karyawan memiliki garis pandang yang jelas terhadap peran mereka dalam organisasi terlepas dari lokasi fisik mereka.
3. Berikan karyawan alat yang mereka butuhkan untuk bekerja secara mandiri dari mana saja
Alat yang kami butuhkan di masa industri adalah yang membawa kami ke tempat kerja fisik; inovasi seperti tungku bertenaga batu bara atau mesin cetak adalah alat stasioner besar yang dioperasikan di pabrik atau pengaturan pabrik. Dan ketika pekerjaan pengetahuan semakin menonjol, cara kerja yang berpusat pada lokasi ini diwariskan, bersama dengan institusi lain seperti jam kerja sembilan hingga lima. Tetapi teknologi sekarang telah memungkinkan pemisahan lebih lanjut pekerjaan dari lokasi dan waktu, sebuah fenomena yang dipaksakan untuk menjadi pusat perhatian oleh eksperimen budaya massal dari pandemi. Lokasi tertentu tidak lagi menjadi prasyarat untuk bekerja secara efektif atau membangun budaya perusahaan: yang lebih penting adalah mendapatkan alat dan teknologi yang tepat dan menggunakannya secara efektif. Ini juga cara karyawan melihatnya. Kami menemukan bahwa sementara 71% tenaga kerja global sekarang melihat ruang kantor fisik hanya sebagai fasilitas sosial daripada cara kerja wajib, 85% merasa percaya diri dalam teknologi mereka memungkinkan mereka untuk unggul di tempat kerja. Perangkat keras yang dibutuhkan pekerja pengetahuan modern praktis merupakan kebalikan dari apa yang digunakan pekerja di masa industri; daripada besar dan statis, sekarang harus fleksibel, nirkabel, dan dinamis. Mereka sekarang membutuhkan laptop untuk berfungsi sebagai pembangkit tenaga listrik operasi kerja mereka, dan mungkin komputer desktop di lokasi yang berfungsi sebagai ruang kerja mereka yang paling umum. Selain itu, periferal nirkabel — headset, kamera video, keyboard, mouse, dll. — yang dapat ditransfer di antara lingkungan kerja yang berbeda akan membantu memastikan mereka dapat tetap terhubung tanpa terlalu terpaku pada satu lokasi mana pun. Karena para pemimpin terus memikirkan kembali kebutuhan real estat dan strategi kerja hibrida mereka, sangat penting bagi mereka untuk memungkinkan karyawan dengan alat dan teknologi yang tepat untuk menjadi efektif, mandiri, dan terhubung dari mana saja. Pada akhirnya, terserah masing-masing organisasi untuk menentukan pendekatan mana yang paling masuk akal dalam konteks budaya, industri, dan tujuan keseluruhan mereka. Tetapi bagi organisasi yang karyawannya telah menyatakan keinginan untuk meningkatkan fleksibilitas, memungkinkan otonomi akan lebih penting daripada mendikte jumlah hari yang diperlukan di kantor. Organisasi yang memberikan otonomi kepada karyawan untuk memilih cara kerja yang ideal dan mendukung mereka dengan prinsip, pelatihan, dan alat yang tepat akan menghasilkan tenaga kerja yang lebih fleksibel, lebih termotivasi, dan berkinerja lebih tinggi.
Baca selengkapnya
3. Berikan karyawan alat yang mereka butuhkan untuk bekerja secara mandiri dari mana saja
Baca selengkapnya