Membuat Silo Berfungsi untuk Organisasi Anda

Hasutan untuk “menghancurkan” atau “menghancurkan” silo organisasi sering muncul di jurnal praktisi dan sarjana. Meskipun mereka dapat menghambat kolaborasi — atau bahkan mengarah pada perang wilayah — vertikal ada untuk alasan yang baik: untuk mengumpulkan keahlian, menetapkan akuntabilitas, dan memberikan rasa identitas. Untuk mempertahankan kekuatan mereka sambil meminimalkan efek samping, penulis berpendapat bahwa perusahaan harus 1) membangun jembatan dan 2) melembagakan pemeriksaan dan keseimbangan. Mereka menawarkan sejumlah atau cara praktis untuk melakukan ini.

Silo adalah karakteristik yang menentukan organisasi dari semua ukuran, bahkan dalam bisnis yang secara alami beroperasi sebagai jaringan yang lancar. Misalnya, perusahaan konsultan manajemen dikenal untuk mengorganisir di sekitar tim proyek sementara, tetapi mereka juga memiliki silo keahlian formal (sering disebut praktik) dan struktur regional tetap. Tentu saja, kita sering mendengar tentang efek samping negatif dari silo: Batas dapat menyebabkan pola pikir picik yang menghambat berbagi atau kolaborasi antara vertikal, atau lebih buruk lagi, mereka dapat menyebabkan saling tuding dan perang wilayah. Hasutan untuk “membongkar” atau “menghancurkan” silo sering muncul baik di jurnal praktisi maupun ilmiah. Tetapi jika silo benar-benar hal yang buruk, mengapa mereka bertahan? Silo, atau vertikal, ada karena tiga alasan bagus:
• Untuk mengumpulkan keahlian. Mereka memberikan fokus dan massa kritis yang dibutuhkan untuk mengembangkan keahlian secara berkelanjutan.
• Untuk menetapkan akuntabilitas. Mereka memberikan batasan dan hierarki yang memungkinkan untuk menetapkan akuntabilitas. Tanggung jawab digambarkan dengan jelas, tujuan didefinisikan dengan baik, sumber daya dialokasikan dengan tegas, dan keputusan dibuat dan dikomunikasikan dengan cepat.
• Untuk memberikan rasa identitas. Mereka menciptakan stabilitas dan memungkinkan pengembangan norma perilaku kolektif dan cara kerja. Ini, pada gilirannya, memberikan rasa identitas, keamanan, keselamatan psikologis, dan prediktabilitas bagi orang-orang yang termasuk dalam silo.

Karena vertikal memiliki tujuan yang jelas – terutama di lingkungan yang bergejolak saat ini – kami ingin memasang pertahanan. Ya, vertikal memiliki efek samping yang tidak diinginkan, tetapi solusinya adalah tidak membongkarnya. Untuk mempertahankan kekuatan vertikal yang tak terhindarkan sambil meminimalkan efek sampingnya, organisasi harus melakukan dua hal: membangun jembatan antara vertikal, dan melembagakan checks and balances.

Daftar Isi

Toggle

Membangun jembatan

Topik membangun jembatan antara vertikal telah dibahas dengan baik di tempat lain. Peneliti André de Waal, Michael Weaver, Tammy Day, dan Beatrice van der Heijden telah mengidentifikasi empat contoh bagaimana perusahaan membangun jembatan:

• Nilai. Pernyataan nilai perusahaan mengkodifikasikan perilaku yang diharapkan dari karyawan, dan dapat berfungsi sebagai kompas yang efektif untuk semua. Dengan memasukkan perilaku “satu perusahaan” dalam nilai-nilai perusahaannya, sebuah perusahaan memberi sinyal bahwa orang harus berpikir dan bertindak di luar batas vertikal mereka. Tidak mengherankan bahwa “kolaborasi” menonjol dalam studi tentang nilai-nilai perusahaan yang sering dikutip.
• Operating model. Orang-orang dalam vertikal tahu secara rutin bagaimana mereka harus melakukan pekerjaan sehari-hari. Tetapi mereka mungkin merasa kurang aman dan enggan untuk berkolaborasi dengan orang-orang di vertikal lain. Kolaborasi tersebut dapat difasilitasi dengan menghubungkan antarmuka antara vertikal: Mendefinisikan prosedur yang jelas (misalnya untuk persetujuan, konsultasi, dan komunikasi lintas batas) dan menyediakan infrastruktur yang memungkinkan (misalnya, platform TI umum). Model tanggung jawab, seperti RACI, PACSI, dan lainnya, dapat membantu.
• Komunitas dan orang. Saat membangun jembatan, “softwiring” sama pentingnya dengan hardwiring. Perusahaan harus menciptakan peluang bagi orang-orang dari vertikal yang berbeda untuk saling mengenal kemampuan dan minat satu sama lain, misalnya, melalui program pelatihan bersama, inisiatif inovasi lintas fungsi, dan jaringan pakar di seluruh perusahaan. Setelah keakraban terbentuk, orang akan lebih mudah terhubung kapan pun kebutuhan konkret untuk kolaborasi muncul. Demikian juga, perusahaan harus memperhatikan keterampilan berjejaring saat merekrut orang, merancang program pelatihan, mempertimbangkan perpindahan karir sampingan, dan mengukur dan menghargai kinerja.
• Kepemimpinan. Keefektifan dari hardwiring dan softwiring tergantung pada pemimpin perusahaan. Mereka harus memiliki keterampilan dan insentif untuk berkolaborasi, misalnya dengan memiliki indikator kinerja yang mengukur perilaku yang diinginkan. Mereka sendiri harus menunjukkan perilaku kolaboratif, misalnya dengan menunjukkan loyalitas terhadap keputusan bersama yang dibuat dalam tim manajemen.

Seperti yang ditunjukkan daftar di atas, jembatan pada umumnya menyerukan kebajikan yang tercerahkan dari orang-orang di vertikal yang berbeda. Itu mungkin berhasil atau tidak: Sementara manajer mungkin benar-benar mengakui manfaat kolaborasi, mereka masih bersaing satu sama lain untuk sumber daya, perhatian dan kekuasaan manajemen senior. Di sinilah checks and balances masuk dalam gambaran: Mereka memungkinkan perusahaan untuk meminimalkan efek samping vertikal lebih kuat daripada jembatan.

Cek dan Saldo

Pertama-tama mari kita jelaskan apa yang kita maksud dengan checks and balances. Sasaran perusahaan dan indikator kinerja utama (KPI) perusahaan mencerminkan ekspektasi manajemen tingkat atas dan pemangku kepentingan atas pendapatan, laba, perolehan uang, sasaran LST, dll. Ini kemudian diterjemahkan ke dalam sasaran spesifik vertikal dan KPI yang harus jelas, memotivasi, dan dapat ditindaklanjuti . Latihan itu, bagaimanapun, diperumit oleh dua fenomena:

• Pengetahuan yang tidak sempurna. Manajer vertikal A sering harus membuat keputusan atas dasar juga pengetahuan yang berkaitan dengan hal-hal di vertikal B. Tetapi karena pengetahuan mereka tentang vertikal B tidak sempurna, mereka pasti akan mengabaikan hal-hal dan membuat kesalahan. Misalnya, di salah satu perusahaan listrik tempat kami bekerja, tim pengembangan bisnis harus membuat asumsi tentang evolusi biaya pemeliharaan selama siklus hidup pembangkit. Meskipun pengetahuan terbaik tentang biaya tersebut pasti ada di departemen pemeliharaan, kami menemukan bahwa pengembangan bisnis – karena ketidaktahuan, kurangnya waktu, atau karena alasan lain – tidak menanyakan secara sistematis dengan pemeliharaan.
• Optimasi parsial. Manajer vertikal A membuat pilihan untuk mengoptimalkan kinerja vertikal mereka. Sayangnya, mungkin saja pilihan mereka merugikan kinerja perusahaan secara keseluruhan, baik secara langsung (karena KPI perusahaan dan KPI vertikal tidak selaras dengan sempurna) atau tidak langsung (dengan memengaruhi kinerja vertikal B secara negatif). Misalnya, di perusahaan listrik, tim pengembangan bisnis memutuskan untuk mempekerjakan staf teknis dalam vertikalnya sendiri, bukan bekerja dengan tim teknik perusahaan, sehingga mengurangi skala dan kinerja keseluruhan yang terakhir. Atau pengembangan bisnis terkadang menggunakan kontraktor yang kurang berpengalaman, yang menyebabkan biaya pengawasan tersembunyi di kemudian hari.

Checks and balances dapat mengurangi efek ini. Pemeriksaan mengidentifikasi kelalaian kritis, kesalahan, dan penyimpangan lain yang mungkin dilakukan vertikal sebagai akibat dari pengetahuannya yang tidak sempurna tentang materi pelajaran. Saldo bertindak sebagai pemutus sirkuit ketika optimasi parsial mengancam untuk merusak sistem secara keseluruhan. Berikut ini menawarkan contoh cara praktis melembagakan checks and balances:

• Fungsi terpisah. Mentransfer fungsi dari satu vertikal ke vertikal lain mengubah garis pelaporan hierarkis dan KPI, sehingga tidak terlalu dibatasi untuk melakukan pekerjaan yang sepenuhnya objektif. Misalnya, fungsi hukum komersial perusahaan listrik yang digali dari pengembangan bisnis dan melekat pada hukum perusahaan untuk memastikan bahwa semua aspek hukum dari penawaran dipertimbangkan dengan baik.
• Posisi matriks. Matriks yang digunakan dengan bijak membantu membangun keseimbangan sehingga perusahaan dapat mengubah struktur pelaporan peran tertentu. Misalnya, Anda dapat mengubah peran manajer yang bertanggung jawab atas suatu fungsi dalam vertikal A menjadi posisi matriks — yaitu, membuat manajer juga melapor kepada penyelia dalam vertikal B. Fungsi pendukung perusahaan tradisional (seperti SDM, keuangan, dan hukum) dapat memainkan peran penting dalam mendefinisikan, meluncurkan, dan mendukung kepatuhan standar, kebijakan, dan metode lintas vertikal — khususnya ketika manajer yang bertanggung jawab atas fungsi tersebut dimatrikskan ke vertikal dan fungsi perusahaan mereka. Misalnya, perusahaan listrik tempat kami bekerja menugaskan manajer teknis-komersialnya untuk pengembangan bisnis

dan teknik perusahaan.

• Tata Kelola. Menetapkan keputusan penting yang memerlukan lingkup lintas vertikal ke badan lintas vertikal yang ada atau yang baru. Misalnya, perusahaan listrik membentuk komite investasi baru untuk meninjau tender komersial. Memperkenalkan ambang batas untuk meningkatkan persetujuan atas keputusan ke badan tingkat yang lebih tinggi yang ada sebagai fungsi dari dampak dan risiko bisnis mereka. Jika diperlukan, buat ketentuan tambahan seperti hak veto atau prosedur suara emas.
• Model tiga baris. Dari perspektif kontrol, manajer vertikal disebut sebagai lini pertama: Mereka memiliki tanggung jawab utama untuk mencapai tujuan yang ditetapkan untuk vertikal mereka dan mengelola risiko yang menyertainya. Tetapi fungsi lini kedua tertentu (seperti kontrol internal, kepatuhan, keamanan siber, keberlanjutan, dan risiko) dapat memberikan bantuan dalam mengelola risiko, termasuk risiko memiliki perspektif perusahaan yang kurang memadai. Fungsi lini ketiga (audit internal) memberikan pemeriksaan dan keseimbangan tambahan di seluruh vertikal.
• Alat intervensi. Lakukan intervensi ad hoc menggunakan alat khusus. Misalnya, industri proyek modal menggunakan apa yang disebut buku asumsi untuk memastikan antisipasi, ketegasan, dan transparansi lintas vertikal. Tinjauan sejawat oleh orang-orang dari vertikal lain, sesi “pelajaran yang dipetik” bersama, atau audit pihak ketiga adalah contoh lainnya.

Organisasi tanpa batas adalah chimera. Vertikal ada untuk alasan yang baik: untuk mengumpulkan keahlian, menetapkan akuntabilitas, dan memberikan rasa identitas. Untuk meredam pola pikir dan perilaku picik petugas, perusahaan harus membangun jembatan antara vertikal dan lembaga check and balances dengan hati-hati.
Baca selengkapnya