Psikologi Dibalik Rapat yang Berlebihan

Rapat yang buruk adalah kutukan dunia usaha — namun meskipun tampaknya menjadi konsensus yang luar biasa bahwa rapat sering kali tidak perlu dan tidak produktif, banyak tempat kerja terus berjuang untuk menghindarinya. Dalam bagian ini, penulis membahas perangkap psikologis yang membuat kita menjadwalkan dan menghadiri terlalu banyak rapat, dan berbagi strategi untuk membantu karyawan, manajer, dan organisasi mengatasi tantangan tersebut. Meskipun tidak ada cara untuk sepenuhnya menghilangkan bias manusia universal yang mendorong kecenderungan ini, kesadaran yang lebih besar akan faktor psikologis yang berperan dapat membantu kita semua bekerja menuju norma komunikasi yang lebih sehat, interaksi yang lebih efektif, dan kalender yang lebih bersih.

Semua orang membenci pertemuan. Menghadiri terlalu banyak bisa sangat menegangkan dan melelahkan, dan produktivitas serta kualitas terpukul ketika karyawan tidak hadir, kehilangan motivasi, dan kehilangan waktu kerja yang sangat berharga. Dengan demikian, tidak mengherankan jika manajer dalam satu survei melaporkan 83% rapat di kalender mereka tidak produktif, atau bahwa para profesional yang berbasis di AS menilai rapat sebagai “pembunuh produktivitas kantor nomor satu”. Namun terlepas dari apa yang tampaknya merupakan konsensus yang luar biasa, check-in tanpa akhir, tanya jawab, semua staf, dan panggilan Zoom terus mengganggu dunia korporat. Apa yang diperlukan bagi kita untuk membebaskan diri dari kecanduan kolektif kita pada pertemuan? Sebagai ilmuwan perilaku yang berfokus pada kebahagiaan dan manajemen waktu, dan salah satu pendiri perangkat lunak pertemuan pembangunan startup yang didasarkan pada pengalaman puluhan tahun merancang alat komunikasi dan kolaborasi, kami memahami kekuatan psikologi untuk membantu kami mengubah cara kami bertindak (dan berinteraksi ). Di bawah ini, kami mengeksplorasi jebakan psikologis umum yang membuat kami mengadakan dan menghadiri lebih banyak rapat daripada yang seharusnya, dan menawarkan strategi yang didukung penelitian untuk membantu karyawan, manajer, dan seluruh organisasi mengatasinya.

1. Pertemuan FOMO Salah satu alasan paling umum mengapa kita akhirnya menghadiri terlalu banyak rapat adalah FOMO, atau Fear of Missing Out. Sebagai peserta rapat, kami khawatir rekan kerja kami akan menghakimi kami — atau lebih buruk lagi, melupakan kami — jika kami tidak menerima setiap undangan. Norma yang tertanam kuat di sekitar apa artinya menjadi “pekerja ideal” membuat kita menyamakan kehadiran dengan produktivitas, dan asumsi ini didukung ketika bos menggunakan waktu tatap muka sebagai proxy untuk komitmen, atau ketika mereka gagal mewakili pendapat karyawan yang tidak hadir dalam rapat. Sementara itu pada manajer untuk menghindari perilaku berbahaya ini, karyawan dapat bekerja untuk mengatasi ketakutan ini dengan menemukan cara untuk menunjukkan nilai dan keterlibatan mereka di luar rapat. Misalnya, Anda mungkin merasa lebih berdaya untuk menolak undangan rapat jika Anda ingin memberikan masukan sebelum rapat, atau menindaklanjuti dengan tuan rumah setelah acara. Menariknya, rapat FOMO tidak terbatas pada peserta — ini juga dapat memengaruhi penyelenggara, yang mengakibatkan daftar undangan yang terlalu banyak. Jika Anda memimpin rapat, ingatlah bahwa meninggalkan seseorang bukanlah penghinaan jika rapat tidak relevan bagi mereka, dan sebenarnya lebih terhormat untuk mengakui bahwa rapat akan membuang-buang waktu mereka. Pertimbangkan untuk meminta saran dari orang-orang sebelumnya, dan hubungi pemangku kepentingan utama setelahnya untuk memastikan mereka memiliki informasi yang mereka butuhkan tanpa membuat mereka terlibat dalam seluruh percakapan. Selain itu, sebagai pemimpin rapat, Anda juga harus melakukan bagian Anda untuk mengatasi masalah FOMO peserta. Komunikasikan dengan jelas ketika undangan bersifat opsional, dan jika beberapa karyawan tidak disertakan, jelaskan bahwa Anda menghargai saran mereka, dan hanya menjauhkan mereka dari daftar karena menurut Anda waktu mereka akan lebih baik dihabiskan untuk prioritas lain. Yang terpenting, pastikan Anda tidak menggunakan kehadiran rapat sebagai proxy untuk komitmen, baik secara sadar atau tidak sadar. Penelitian telah menunjukkan bahwa karyawan yang paling produktif menghadiri rapat lebih sedikit dan melindungi kalender mereka untuk pekerjaan yang mendalam, jadi jika Anda mengandalkan kehadiran rapat untuk mengevaluasi keterlibatan karyawan, inilah saatnya untuk membuat metrik lain. Terakhir, cara terbaik untuk membantu tim Anda mengatasi pertemuan FOMO adalah dengan membuat model keterlibatan yang sehat sendiri. Untuk mendorong tim Anda menolak rapat yang tidak perlu, tolak rapat sendiri secara nyata. Untuk mendorong orang memblokir waktu fokus yang dalam, lakukan sendiri — dan umumkan. Salah satu rekan kami bahkan memasukkan waktu kerja mereka yang dalam di tanda tangan email mereka, sehingga seluruh tim mereka tahu kapan mereka tidak akan tersedia, dan mengerti bahwa tidak apa-apa bagi mereka untuk melakukan hal yang sama.

2. Urgensi Egois

Kita semua menjadi mangsa Bias Egosentris dari waktu ke waktu — yaitu, kecenderungan untuk lebih fokus pada kebutuhan, keinginan, dan perspektif kita sendiri. Dalam rapat, bias ini menghasilkan fenomena yang kami sebut “urgensi egois”. Artinya, para pemimpin akan menjadwalkan pertemuan kapan pun nyaman bagi mereka, tanpa harus mempertimbangkan kebutuhan atau jadwal tim mereka. Kadang-kadang para pemimpin bahkan secara sadar menjadwalkan pertemuan ketika tim mereka memiliki konflik, memaksa semua orang untuk mengubah kalender mereka untuk mengakomodasi. Untuk lebih jelasnya, meskipun ini bisa sangat membuat frustrasi, urgensi egois sering kali tidak berbahaya. Orang-orang terkenal buruk dalam mengenali biaya peluang, yang berarti bahkan mungkin tidak terpikir oleh banyak pemimpin bahwa menjadwalkan rapat berarti tim mereka tidak akan dapat menghabiskan waktu untuk melakukan sesuatu yang lebih berharga. Niat baik juga mudah tersesat dalam kesibukan sehari-hari. Dalam pekerjaan sebelumnya, salah satu dari kami memiliki perjalanan panjang, jadi manajer kami dengan sangat baik memblokir jam 4 hingga 5 sore di kalender kami sehingga kami dapat mengatasi lalu lintas jam sibuk. Kasih sayang ini berlangsung selama 24 jam penuh: Pada hari kedua, blok itu penuh dengan pertemuan. Untuk mengatasi tantangan ini, para pemimpin harus secara proaktif mengingatkan diri mereka sendiri untuk memikirkan biaya peluang yang terkait dengan meminta tim mereka untuk menghadiri rapat. Ini bisa berupa biaya keuangan — misalnya, satu perusahaan menemukan bahwa satu pertemuan mingguan manajer menengah telah merugikan organisasi lebih dari $15 juta dolar setahun — atau lebih banyak biaya pribadi, seperti kehilangan waktu perjalanan atau energi mental karyawan. Jika Anda mengalami masalah, coba gunakan alat seperti ini yang menghitung biaya moneter per rapat, atau bicarakan dengan tim Anda untuk mengetahui bagaimana rapat memengaruhi kehidupan pribadi dan profesional mereka. Dan tentu saja, setelah Anda menjadi lebih sadar akan biayanya, lihat apakah ada cara untuk mengatasinya. Alih-alih mengganggu alur kerja orang dengan undangan menit terakhir, cobalah menjadwalkan rapat terlebih dahulu. Lakukan yang terbaik untuk menemukan waktu yang nyaman bersama, dan pertimbangkan untuk mempersingkat atau membatalkan rapat sama sekali jika manfaatnya tidak lebih besar daripada kerugiannya.

3. Rapat sebagai Perangkat Komitmen

Terkadang kami menggunakan rapat sebagai alat komitmen: yaitu, mekanisme untuk membantu memastikan orang-orang menepati janji mereka. Ilmu perilaku menunjukkan bahwa tenggat waktu eksternal (seperti pertemuan dengan atasan Anda) dapat menjadi motivator yang efektif — tetapi pertemuan itu sendiri seringkali tidak diperlukan, dengan orang-orang hanya melaporkan bagaimana mereka melakukannya atau tidak. tidak mencapai target yang telah disepakati. Untuk mengatasi masalah ini tanpa kehilangan efek motivasi rapat sebagai perangkat komitmen, beri tahu tim Anda sebelumnya bahwa rapat akan dibatalkan jika tenggat waktu terpenuhi — pada dasarnya membingkai pembatalan sebagai hadiah untuk mencapai tujuan. Jika pekerjaan tidak selesai tepat waktu, rapat kemungkinan masih akan membantu, karena faktor tak terduga yang menyebabkan penundaan kemungkinan akan mendapat manfaat dari diskusi. Jika pekerjaan selesai, kirim email ucapan selamat dan selamatkan semua orang satu jam. Dan jika semua orang sudah selesai kecuali Steve, jangan mengadakan rapat; sebagai gantinya, temukan cara lain untuk meminta pertanggungjawaban Steve tanpa membuang waktu orang lain.

4. Efek Urgensi Sekedar

Ketika kita stres, menyelesaikan tugas yang tampaknya mendesak (namun sebenarnya tidak penting) dapat memberikan sedikit kelegaan. Ini dikenal sebagai Efek Urgensi Semata. Menjadwalkan dan menghadiri rapat dapat membuat kita merasa telah menyelesaikan sesuatu, sehingga kita sering enggan untuk menolak atau membatalkannya, bahkan jika itu secara objektif tidak sepenting pekerjaan kita yang lain. Hal ini sering diperparah oleh rasa inersia yang kuat: Jika kita selalu mengadakan pertemuan tertentu pada waktu tertentu, jauh lebih mudah untuk terus melakukannya daripada mengevaluasi kembali apakah itu benar-benar ide yang bagus. Solusinya? Jadikan pembatalan atau akhiri lebih awal sebagai default, terutama untuk rapat berulang. Alih-alih bertanya, “Apakah ada yang punya pembaruan,” katakan, “Kecuali ada yang punya sesuatu yang baru, mari kita batalkan dan kita semua bisa mendapatkan satu jam kembali.” Jika Anda tidak yakin apakah rapat itu perlu, cobalah untuk tidak mengadakannya dan lihat apa yang terjadi. Buatlah latihan rutin dalam pertemuan berulang untuk menanyakan apakah Anda memerlukan pertemuan berikutnya.

5. Bertemu Amnesia

Terlalu sering, kita berakhir di pertemuan buruk yang sama berulang-ulang, hanya karena tidak ada yang ingat apa yang dibahas dalam pertemuan terakhir. Untuk menghindari pertemuan amnesia, jadwalkan tim debrief singkat lima menit setelah panggilan internal dan eksternal utama. Tanya jawab ini sangat penting dalam lingkungan yang sepenuhnya virtual, karena dengan lebih sedikit kesempatan untuk terhubung secara informal, mudah bagi pemimpin rapat untuk tidak memperhatikan ketika karyawan (terutama yang junior) meninggalkan panggilan dengan bingung. Selain itu, para pemimpin harus membuat rutinitas untuk melacak apa yang dikatakan — dan apa yang dimaksudkan — dan untuk membagikan ringkasan tersebut dengan peserta dan pemangku kepentingan terkait yang tidak hadir. Intinya bukan untuk menangkap permainan penuh pertemuan, melainkan untuk memberikan sinopsis singkat dari poin-poin kunci dan item tindakan dalam format yang membuat informasi dapat diakses semudah mungkin. Sebagai manfaat sampingan, meninjau dokumentasi ini secara berkala juga dapat membantu tim Anda memutuskan apakah rapat ini produktif, dan apakah masuk akal untuk membatalkan atau mempersingkatnya di masa mendatang.

6 . Ketidaktahuan Pluralistik

Pernahkah Anda duduk melalui pertemuan tiga jam yang mematikan pikiran, bertanya-tanya pada diri sendiri bagaimana mungkin Anda satu-satunya yang melihat betapa sia-sianya itu? Adalah normal untuk berasumsi bahwa Anda adalah orang yang paling frustrasi di ruangan itu, tetapi psikologi menunjukkan bahwa ini sering kali merupakan ilusi. Ketidaktahuan pluralistik mengacu pada fenomena di mana meskipun kita semua mengalami hal yang sama, kita berasumsi bahwa orang lain tidak merasakan hal yang sama seperti kita. Bias ini membuat kita terus menjadwalkan dan menghadiri pertemuan bahkan ketika semua orang diam-diam setuju bahwa itu tidak berguna, karena kita menganggap kita satu-satunya yang berpikir begitu. Untuk mengatasi ketidaktahuan pluralistik, para pemimpin harus mendorong tim mereka untuk secara terbuka berbagi frustrasi dan umpan balik mereka, dan mereka harus bekerja sama untuk secara teratur mengidentifikasi dan menghilangkan pertemuan yang tidak produktif. Misalnya, dalam satu studi yang akan datang, kami menggunakan email dan data kalender perusahaan untuk mengidentifikasi rapat di mana peserta paling banyak melakukan multitasking. Ketika kami membagikan hasilnya dengan satu tim, manajer dengan bangga mengumumkan: “Saya berhenti menghadiri pertemuan itu beberapa minggu yang lalu, buang-buang waktu!” Dia kemudian berkata: “Tunggu, sebentar. Mengapa kamu semua masih pergi? Haruskah kita membatalkan pertemuan ini sama sekali?” Ternyata tidak ada yang menyukai pertemuan itu; mereka semua terlalu gugup untuk mengatakan apa-apa. Tentu saja, tidak ada obat sekali-dan-selesai untuk kecanduan pertemuan di tempat kerja modern. Perangkap yang telah kami identifikasi berasal dari bias universal manusia, dan bias tersebut sangat sulit diatasi. Namun dengan memahami psikologi di balik rapat yang buruk, baik manajer maupun tim mereka dapat bekerja menuju norma komunikasi yang lebih sehat, interaksi yang lebih efektif, dan kalender yang lebih bersih.
Baca selengkapnya