SuaraSekitar Terkini Kumpulan Berita dan Informasi dari berbagai sumber yang terpercaya
Untuk episode 3 serial video HBR “The New World of Work”, pemimpin redaksi Adi Ignatius duduk bersama CEO Sanofi, Paul Hudson, untuk membahas kesejahteraan di lingkungan kerja. tempat kerja masa depan, dan bagaimana budaya perusahaan dapat berkembang di kantor hibrida yang terdistribusi. Hudson mengepalai salah satu perusahaan farmasi terbesar di dunia, dan percaya bahwa tugas organisasi untuk menjaga kesehatan karyawan lebih dari sekadar keselamatan dan mencakup tujuan dan kepuasan mereka. “Kami mungkin bukan keluarga Anda secara harfiah,” katanya, “tetapi kami peduli agar Anda menjadi versi terbaik dari diri Anda.“
Paul Hudson, kepala salah satu perusahaan farmasi terbesar di dunia, mengatakan bahwa para pemimpin perlu lebih sering duduk dan mendengarkan.
Pemimpin Redaksi HBR Adi Ignatius duduk bersama CEO Sanofi di episode ketiga dari seri video baru kami “The New World of Work,” untuk membicarakan:
- Cara mendorong budaya perusahaan yang kuat di era hibrid yang tersebar
- Seperti apa kantor masa depan
Mengapa perusahaan memiliki kewajiban untuk membantu karyawan mencapai diri terbaik mereka.
Karyawan berbakat, kata Hudson, “berharap untuk memberi tahu Anda persis apa yang mereka pikirkan pada hari tertentu,” dan itu hebat.
“The New World of Work” mengeksplorasi bagaimana eksekutif tingkat atas melihat masa depan dan bagaimana perusahaan mereka mencoba mengatur diri mereka sendiri untuk sukses. Setiap minggu, Ignatius mewawancarai seorang pemimpin teratas di LinkedIn Live — wawancara sebelumnya termasuk CEO Microsoft Satya Nadella dan mantan CEO PepsiCo Indra Nooryi. Dia juga membagikan pandangan mendalam tentang percakapan ini — dan mengumpulkan pertanyaan untuk diskusi di masa mendatang — dalam buletin hanya untuk pelanggan HBR. Jika Anda pelanggan, Anda dapat mendaftar di sini.
Transkrip
ADI IGNATIUS: Paul, senang memilikimu. Jadi, mari kita mulai dengan keselamatan kerja, terutama karena Anda mewakili Sanofi. Di AS, semakin banyak perusahaan yang membutuhkan vaksinasi sebagai syarat untuk bekerja. Bagi banyak pekerja, tenggat waktu semakin dekat. Saya ingin mendapatkan pandangan Anda lebih luas tentang seperti apa seharusnya lingkungan kantor yang sehat sekarang dan ke depan?
PAUL HUDSON: Ini pertanyaan yang bagus. Banyak orang benar-benar mencoba menjawabnya. Kami adalah organisasi ilmiah, kami adalah perusahaan perawatan kesehatan, kami adalah perusahaan vaksin. Jadi, bagi kami, bahkan mungkin lebih dari banyak, kami melihat secara kritis semua data. Dan saat kami melakukannya, kami merekomendasikan dan mendesak semua orang di perusahaan dan di luar perusahaan juga — teman, keluarga, dan lainnya — untuk sekadar divaksinasi. Itu rute terbaik yang bisa kamu ambil. Kami telah sangat mendorong di seluruh organisasi global kami. Kami menyadari bahwa pedoman dan undang-undang dan hal-hal yang berbeda sedikit berbeda tergantung pada negara. Tetapi jika Anda memiliki kesempatan, dapatkan vaksinasi. Itu membuat tempat kerja yang paling aman mungkin, dan di situlah kita akan mulai.
ADI IGNATIUS: Dan untuk lebih jelasnya, di mana posisi Sanofi sekarang dalam hal memproduksi vaksin Covid dengan mitra? Di mana Anda sekarang dengan semua itu?
PAUL HUDSON: Kami sudah melakukan ini sejak Januari, bahkan sebelum WHO menyatakan pandemi, dan kami’ telah berusaha sangat keras untuk membawa vaksin. Ini akan menjadi penguat. Kami akan mendapatkan data pada bulan Desember. Kami telah menjalankan program mRNA dan kami telah membuat hingga setengah miliar dosis untuk J&J, Moderna, Pfizer, BioNTech. Jadi, kami telah bekerja keras sebagai perusahaan vaksin, sebagai perusahaan perawatan kesehatan yang digerakkan oleh tujuan. Dan sejujurnya, orang-orang kita benar-benar tidak berhenti sejak hal ini dimulai, juga tidak akan sampai kita kembali normal.
ADI IGNATIUS: Izinkan saya mendorong Anda sedikit lebih jauh tentang pertanyaan ini tentang apa yang aman, sehat lingkungan kantor. Saya menduga ini mungkin bukan terakhir kalinya kita berbicara tentang bagaimana melindungi diri kita dari hal-hal seperti Covid. Anda berbicara tentang perlunya vaksinasi, tetapi di luar itu, apa yang kita pelajari tentang kantor yang sehat? Apa mandat yang harus dibuat oleh perusahaan? Apa yang perlu dilakukan individu? Apa yang harus dilakukan tim?
PAUL HUDSON: Maksud Anda untuk kesehatan dan keselamatan? Karena kita melampaui itu, benar, untuk ketahanan dan melindungi orang-orang kita secara mental, yang merupakan subjek yang lebih besar. Kami berkomitmen untuk pertama, mendapatkan vaksinasi. Kedua, ambil semua tindakan pencegahan terbaik yang Anda bisa di lingkungan kantor.
Setelah Anda melampaui itu, Anda mulai melihat cara mengoperasikannya. Dan saya pikir kita semua ingat ketika kita semua beralih ke Zoom sejak awal, kami menunjukkan bahwa kami dapat beroperasi dari jarak jauh. Tapi bisakah kita berkolaborasi? Bisakah kita berinovasi? Kita akan tahu nanti, karena siklus inovasi kita panjang, apakah kita berhasil melakukannya, tetapi bagian kolaborasi yang kita lewatkan. Dan sedikit di koridor antara pertemuan, sedikit kebetulan yang menyegarkan, bukan hanya untuk peluang yang datang, tapi jujur saja, itu juga untuk meluangkan waktu untuk saling memeriksa. Apa kabar? Anda terlihat sedikit lelah, bagaimana kabarmu? Saya perhatikan Anda tampak pendiam dalam pertemuan itu. Anda tidak mengatur Zoom untuk menanyakan bagaimana perasaan seseorang setelah Zoom. Mungkin kita harus.
Tapi menurut saya yang benar-benar menarik bagi kami adalah bagaimana kami menciptakan momen-momen itu ketika orang-orang mulai kembali dalam mode hybrid, untuk lebih berempati, lebih pengertian, lebih peduli. Kami melihat sekilas kehidupan orang-orang, melalui Zoom: anjing melompat di atas meja, anak berteriak-teriak meminta perhatian orang tua. Dan kita seharusnya tidak langsung berbalik. Ketika kita masuk ke hibrida, mari kita peduli. Saya pikir ini akan menjadi penting untuk kesehatan fisik, kesehatan mental, dan untuk mewujudkan agenda dan strategi pertumbuhan perusahaan kami dan perusahaan lain juga.
ADI IGNATIUS: Jadi, Anda berada di Paris. Anda mungkin di markas. Berapa hari seminggu Anda memiliki orang-orang yang datang? Bisakah orang memilih hari apa mereka datang?
PAUL HUDSON: . Nah, bagi saya selama sebagian besar pandemi, saya pindah ke Paris pada musim panas ’19. Dan saya ingat pernah berkata kepada keluarga saya, “Saya tidak benar-benar membutuhkan kantor di rumah karena saya akan berada di kantor dan bepergian.” Dan kemudian hanya beberapa bulan kemudian, saya bekerja dari meja dapur dan diberi tahu bahwa suara saya terlalu keras dan saya menghalangi. Dan kami semua ada di sana, memiliki tiga remaja atau sedikit lebih tua, bersaing untuk mendapatkan Wi-Fi. Itu bukan momen yang paling mudah. Jadi, saya mulai kembali sedikit lebih awal. Kami membuka kantor kami untuk orang-orang, beberapa orang berada di apartemen yang sangat kecil yang membutuhkan sedikit ruang untuk keluar dan pergi ke suatu tempat. Jadi, kami melakukan semua itu, tetapi saya kembali hampir setiap hari.
Tetapi harapan kami adalah orang-orang melakukan dua, tiga, empat hari, apa pun yang terasa tepat untuk mereka, keadaan mereka sendiri . Saya pikir Anda harus menciptakan lingkungan di mana Anda dapat saling mengejar. Remote 100%, itu tidak memberi Anda itu. Jadi, kita akan belajar, kan? Sampai sekarang, tidak ada yang benar-benar memiliki gambaran lengkap, jawaban lengkap, tetapi kami merasa nyaman dengan posisi kami saat ini.
ADI IGNATIUS: Saya setuju dengan Anda. Saya pikir pertemuan yang tidak direncanakan itu tidak hanya memelihara, tetapi mungkin menghasilkan ide dan belajar dari satu sama lain. Tidak selalu mudah untuk meyakinkan orang tentang hal itu. Maksudku, itu menyerang orang lebih sebagai semacam keyakinan atau bias. Tidak dapat disangkal bahwa jika Anda berada di kantor, sesuatu yang menguntungkan akan terjadi, karena kita telah melihat bahwa produktivitas baik untuk pekerja berpengetahuan yang bekerja di rumah, bahkan mungkin meningkat.
Dunia Kerja Baru
Percakapan jujur tentang bakat, teknologi, dan masa depan bisnis. Seri email khusus untuk pelanggan.
PAUL HUDSON: Saya tidak yakin saya setuju 100% karena ada adalah beberapa peran yang jauh lebih mudah untuk membantu, apakah Anda bekerja dengan peran yang sangat transaksional di mana produktivitas Anda diukur dengan mengatakan sebuah tiket terpecahkan. Jika Anda berada di meja bantuan atau sesuatu yang memiliki titik bukti yang sangat pasti pada akhir hari atau minggu atau bulan.
Saya pikir dalam industri yang dipimpin oleh hubungan, industri yang dipimpin ilmiah, di mana kebetulan itu menciptakan banyak hal dalam hal lingkungan berkinerja tinggi, lingkungan yang peduli, lingkungan yang inovatif secara ilmiah, Anda tidak dapat mengambil kesempatan itu. Anda tidak bisa melakukannya. Dan saya pernah mendengar apa yang Anda katakan sebelumnya dari orang lain, tetapi lucu, ketika orang-orang mulai kembali untuk pertama kalinya dan Anda bertemu dengan mereka di koridor, mereka benar-benar menyala dengan antusias karena mereka belum pernah melihat banyak orang. orang-orang, wajah yang berbeda, mereka sekarang bekerja dengan rekan kerja yang belum pernah mereka temui secara langsung sebelumnya. Sangat menarik untuk melihat seberapa cepat energi kembali, dan memang apa yang membawa mereka. Jadi, itu tidak berwujud, aku bersamamu. Jadi, sedikit magis juga.
ADI IGNATIUS: Anda adalah perusahaan multinasional yang sangat global, kantor pusatnya adalah Paris, tetapi saya yakin Anda tersebar di semua tempat. Banyak dari kita dulu menganggap budaya sebagai sesuatu yang terjadi di kantor, terjadi di kantor pusat, tetapi saya ingin mendengar Anda berbicara tentang memiliki tenaga kerja yang terdistribusi, mungkin lintas negara, lintas bahasa, tetapi kemudian juga sekarang dalam campuran lingkungan di mana kadang-kadang Anda berada di sana kadang-kadang tidak: Apa artinya itu? Bagaimana Anda mendorong budaya? Bagaimana Anda melestarikan budaya? Bagaimana Anda memastikan itu bekerja untuk orang-orang di kantor pusat, orang-orang yang tidak?
PAUL HUDSON : Saya pikir pekerja jarak jauh mungkin setahun yang lalu, dua tahun lalu, tiga tahun lalu, selalu berada di pinggiran ketika mereka terhubung ke rapat , dan hampir kelas dua. Saya pikir kami telah membuktikan bahwa itu tidak benar. Kami pikir campurannya, hibrida adalah cara yang tepat, tetapi Anda tidak dapat mengecualikan orang jarak jauh yang menelepon ke rapat. Jadi, saya pikir itu menempatkan beban yang jauh lebih tinggi pada orang-orang di ruangan dan teknologi dan alat yang kita miliki untuk memastikan bahwa orang-orang disertakan.
Jadi bagi saya, misalnya , jika saya memimpin rapat dan itu hibrida, saya harus benar-benar mendengarkan orang-orang di ruangan itu, tentu saja, saya harus memastikan mikrofonnya bagus, kameranya bagus. Dan saya harus memastikan bahwa mereka yang jauh diundang ke dalam dialog itu. Yang berarti model operasi yang sedikit berbeda untuk siapa pun yang memimpin rapat, tetapi sangat penting, karena Anda tidak dapat membuat dua tingkatan. Jadi ada harapan yang sangat tinggi pada kita semua sebagai manajer dan pemimpin untuk pertama-tama memastikan bahwa semua orang dilibatkan, bagaimanapun mereka terhubung, secara langsung atau tidak.
ADI IGNATIUS: Sampai batas tertentu itulah tantangan teknologi. Dan saya akan tertarik, apa yang telah Anda pelajari dalam hal peningkatan teknologi atau penggunaan teknologi yang lebih baik? Menurut pengalaman saya, rapat Zoom bekerja dengan cukup baik. Pertemuan tatap muka bekerja dengan cukup baik. Ini adalah pertemuan hibrida yang benar-benar bisa gagal. Tapi saya pikir ada solusi teknologi, kita hanya perlu mencari tahu apa itu.
PAUL HUDSON : Saya pikir kita semua meningkatkan teknologi kita. Jika Anda berkecimpung dalam bisnis teknologi, itu mungkin akan menjadi rejeki nomplok yang bagus selama satu atau dua tahun ke depan, karena apa yang bisa diterima tidak lagi dapat diterima. Dan kita harus jauh lebih inklusif. Anda harus benar-benar bisa membaca bahasa tubuh seseorang dari koneksi jarak jauh. Dan itu tidak apa-apa, tapi itu hanya beban yang lebih tinggi dan kita harus menyelesaikannya. Sekali lagi, siapa pun yang memimpin rapat harus lebih terbuka dan terhubung untuk melakukan itu.
Kami pindah ke kantor baru tahun depan, di sini di Paris: Tidak ada kantor. Ini hanya ruang kolaborasi, dan akan memiliki teknologi terbaru. Kami telah berusaha keras untuk memastikan bahwa apakah Anda berada di dalam ruangan atau di luar ruangan, Anda akan mendapatkan pengalaman yang sama. Dan itu akan menjadi standar minimum sekarang, itulah tiketnya. Dan kami ingin orang-orang berada di perusahaan kami yang dapat mengelola teknologi itu dan peduli dengan orang-orang yang bekerja untuk mereka, bukan dua tingkat.
ADI IGNATIUS: Kami berbicara beberapa minggu yang lalu dengan Satya Nadella, yang mulai berbicara tentang pemikiran Microsoft tentang metaverse. Mark Zuckerberg telah mengganti nama Facebook, Meta, dan berbicara tentang metaverse di mana kita benar-benar menggabungkan dunia fisik dan virtual dengan realitas buatan dan realitas virtual dan hologram dan apa pun. Beberapa perusahaan sudah bereksperimen dengan ini. Apakah Anda mencari solusi tipe meta apa pun untuk masalah ini?
PAUL HUDSON: Saya akan berada di ujung ski jika saya mengatakan saya ahli dalam hal itu, tetapi saya tahu bahwa ketika kita memiliki sesuatu yang layak, kita Semua akan bergerak ke sana lebih cepat, terutama jika itu menjembatani hibrida. Anda dapat membayangkan sebuah dunia di mana Anda melihat representasi data secara real time, apakah Anda berada jauh atau di dalam ruangan, persis sama dan Anda dapat menjelajahinya dan bergerak di sekitarnya.
Saya pikir kita agak jauh, terus terang. Saya pikir jika kita melakukannya dengan benar pada hibrida di depan, kita mendapatkan orang kembali. Orang-orang menikmati kembali secara fisik, mereka tidak perlu berada di sini lima hari seminggu. Kami adalah perusahaan yang sedang dalam transformasinya sendiri.
Terakhir kali kami berbicara, saya menjelaskan kepada Anda bahwa kami meluncurkan strategi baru. Dan kemudian sebelum kita menyadarinya, semua orang jauh. Namun kami terus memajukan agenda kami. Saya pikir kami telah menunjukkan sebagai perusahaan bahwa Anda dapat terus bergerak bahkan jika Anda mencoba untuk memadukan pendekatan baru ini. Dan itu bukan hal yang buruk, itu benar-benar bukan hal yang buruk. Setelah Anda melampaui tragedi pandemi, ada beberapa hal yang benar-benar harus dipertahankan dalam cara kita bekerja. Dan kami berusaha menjadi yang terdepan.
ADI IGNATIUS: Tapi saya harus bertanya: Ini kamu. Ini bukan hologrammu, kan?
PAUL HUDSON: Untuk saat ini, hanya saya. Tapi saya akan jujur, ada hari-hari di mana saya bertiga akan berguna. Saya tidak yakin semua orang akan menikmatinya, tetapi ini mungkin sedikit membantu saya.
ADI IGNATIUS: Anda berbicara tentang bagaimana Anda membangun markas baru, yang memberi Anda kesempatan untuk merancang masa depan kerja. Dan Anda sudah menyebutkan bahwa tidak akan ada kantor. Bicara lebih banyak tentang seperti apa kantor masa depan.
PAUL HUDSON: Saya pikir kami mempelajari ini dengan pandemi bahwa Anda dapat beroperasi dari jarak jauh. Kami menunjukkan bahwa Anda dapat bertransaksi, Anda dapat melakukan banyak hal, tetapi Anda perlu menciptakan ruang yang ingin dikunjungi orang. Anda tidak datang untuk meletakkan barang-barang Anda di lemari dan kemudian duduk di meja Anda dan hanya keluar untuk berbicara dengan orang-orang ketika Anda membutuhkan kopi.
Kami mencoba pindah ke sebuah model di seluruh dunia, tetapi itu akan memakan waktu, di mana Anda pergi untuk berkolaborasi, Anda tumpang tindih pada hari-hari penting, di mana pertemuan lintas fungsi dapat dilakukan, atau pertemuan staf dapat dilakukan, karena kami menginginkan kebetulan . Sekarang kita tahu bahwa orang-orang secara tradisional datang, katakanlah 9:00 hingga 5:00, 9:00 hingga 6:00, kira-kira seperti itu, mungkin nanti, sekarang kita mengenali orang-orang akan datang sedikit lebih sedikit, tetapi mungkin tinggal lebih lama.
Jadi apa yang Anda tawarkan dalam hal tempat untuk berlama-lama, mengobrol, bertemu satu sama lain, merasa nyaman, melakukan percakapan informal, ada lebih banyak tekanan untuk memiliki ruang itu, dan memang benar jadi. Sajian makanan dan minuman harus berpindah ke tempat penggembalaan sepanjang hari hingga menjelang sore hari. Itu harus mengambil penekanan kesehatan. Saya pikir kita hanya menyadari bahwa membawa orang ke kantor untuk duduk sendiri bukanlah intinya. Membuat orang-orang untuk bersama, berkolaborasi dan berinovasi dan saling mengawasi dengan cara yang sangat positif, adalah tugas kepedulian dan masa depan pekerjaan.
ADI IGNATIUS: Begitu banyak yang menurut saya sebagai perhatian yang tumbuh dengan apa yang sebenarnya dibutuhkan pekerja. Alih-alih mengatakan, “Ini adalah aturannya, dan ikuti mereka atau Anda tidak dapat bekerja di sini,” itu, “Baiklah, saya mendengarkan Anda, dan kami memahami lebih banyak keseimbangan kehidupan kerja, atau hal-hal yang dibutuhkan pekerja. ” Sepertinya pekerja lebih diberdayakan, tentu saja di AS Saya ingin pendapat Anda tentang bagaimana Anda mempertahankan talenta terbaik sekarang? Bagaimana Anda memiliki keunggulan kompetitif versus pesaing Anda dalam hal mempertahankan talenta terbaik di perusahaan Anda?
PAUL HUDSON: Saya pikir perpaduan baru ini akan menjadi sedikit di antara produktivitas, sedikit di antara keterlibatan, sedikit di antara fleksibilitas, dan ide, membuat. Ada banyak kata-kata buzz. Tapi saya pikir sebenarnya, khususnya untuk bakat di awal karir mereka, mereka mengharapkan beberapa hal. Mereka berharap untuk memberi tahu Anda dengan tepat apa yang mereka pikirkan pada hari tertentu. Mereka berharap manajer mereka memiliki tingkat empati dan EQ yang jauh lebih tinggi daripada sebelumnya. Saya katakan sebelumnya, kami telah melihat sekilas kehidupan orang-orang di Zoom. Kita tidak boleh kembali untuk tidak peduli.
Saya bekerja dengan seorang pemimpin SDM yang luar biasa beberapa tahun yang lalu, yang pernah berkata kepada saya — dia menggambarkan dirinya di sebuah ruangan besar, dia memperkenalkan dirinya . Dan salah satu kata yang dia gunakan untuk menggambarkan dirinya adalah peduli. Dan seseorang berkata kepadanya setelah itu, tolong jangan gunakan kata peduli di perusahaan ini, dan bukan itu yang kami perjuangkan sekarang. Itu bukan Sanofi, itu perusahaan lain.
Tapi saya pikir di dunia baru, itu harapan minimum. Kami mungkin bukan keluarga Anda secara harfiah, tetapi kami peduli agar Anda menjadi versi terbaik dari diri Anda. Dan ingin mendedikasikan tahun-tahun berharga dalam karir Anda bersama kami, itu harus menjadi tempat di mana Anda bisa menjadi versi terbaik dari diri Anda. Itu harus menjadi tempat bos yang mendengarkan dan mengerti jika Anda mengalami hari yang buruk atau hari yang menyenangkan. Tahu cara merayakan. Tahu bagaimana membantu Anda jika Anda kesulitan.
Dan terutama sebelumnya, dengan seluruh revolusi data ini, Adi, generasi saya, kami melakukan sebagian besar pekerjaan dalam perjalanan ke peran yang lebih tinggi di perusahaan-perusahaan. Jadi kami agak tahu bagaimana melakukan segalanya. Bakat yang lebih muda sekarang adalah digital native, melek data, harapan mereka untuk mendidik pemilik seperti saya bukan dengan melewatkannya, harapan mereka adalah berada di ruangan bersama kami. Kami tidak melakukan pekerjaan itu. Mereka ingin memberi tahu kita bagaimana dunia akan terlihat.
Saya agak senang. Apakah ini gangguan budaya dan perusahaan? Kita harus menciptakan lingkungan di mana kita berempati, di mana kita mendengarkan, di mana kita peduli, di mana kita membiarkan orang-orang yang merupakan juara pengetahuan baru melangkah maju dan memiliki momen mereka serta mempercepat dan menciptakan jalur karier baru.
Semua ini, “semakin lama Anda di sini, semakin tinggi Anda,” sudah hampir hilang. Saya pikir ada baiknya kita melihat semuanya dengan mata segar. Dan bakatnya, ia meminta semua itu. Dan itu meminta untuk bekerja di perusahaan yang digerakkan oleh tujuan. Dan itu mengatakan, “Jika saya tidak terhubung dengan mengapa saya di sini dan memberi Anda tahun-tahun berharga dalam karir saya, maka saya tidak akan bertahan.” Secara pribadi, saya pikir itu menyegarkan. Aku menyukainya. Perusahaan kami sendiri diuntungkan dan bergerak dengan kecepatan tinggi, tapi saya pikir akan ada yang salah.
ADI IGNATIUS: Jadi apa saran Anda? Definisi kepemimpinan yang efektif berubah di bawah kaki kita, dan mudah-mudahan semuanya positif, progresif, mengarah pada hal-hal besar, tetapi perubahan yang cukup dramatis dari 10 tahun yang lalu. Apa saran Anda? Untuk menjadi pemimpin yang efektif di dunia baru ini, apa yang perlu Anda lakukan?
PAUL HUDSON: Nah, saya pikir jika Anda seorang pemimpin senior, Anda mungkin melewatkan beberapa literasi data yang akan Anda dapatkan sebelumnya, atau tidak ada. Anda harus pergi dan mengajar diri sendiri dan bekerja dengan orang-orang untuk mendapatkan kecepatan. Anda mungkin tidak akan pernah bersaing dengan mereka yang baru bergabung, tetapi Anda setidaknya harus cukup memahami untuk menciptakan lingkungan di mana mereka dapat unggul dan mengekspresikan diri, pasti.
Saya pikir sangat penting bahwa kami hanya menyadari bahwa kami tidak memiliki semua jawaban, dan tugas kami adalah menciptakan lingkungan, dalam rapat atau lebih, di mana orang dapat membawa jawaban di dalam ruangan. Dan itu bagus. Jadi di dalam kamar. Sekarang kita harus memastikan kita mengeluarkannya, sehingga kita bisa melakukan sesuatu dengannya. Saya merasa itu sangat menggembirakan.
Dan bagi saya, ada banyak pembicaraan tentang D&I. Tidak ada cukup latihan. Jadi kami melihat bagaimana kami lebih mewakili masyarakat seperti orang lain. Tapi saya benar-benar peduli bahwa ketika kita melihat sekeliling ruangan itu dan jawaban di dalamnya, kemungkinan besar itu ada di dalamnya karena kita memiliki perpaduan yang tepat antara keterampilan dan kepribadian dan etnis dan kemampuan dan disabilitas. Kami punya semuanya. Ini adalah harapan minimum, ke depan.
Saya harus berbagi satu cerita dengan Anda tentang para pemimpin yang melakukan hal yang benar. Kemarin, saya mengadakan sesi panjang dengan kepala kesehatan konsumen kami, Julie, dan tim kepemimpinan operasi kami dan seluruh tim di Vietnam di lokasi manufaktur.
Pandemi datang sangat terlambat ke Vietnam . Jadi hanya musim panas ini di mana ada hampir satu juta kasus, dan tragisnya, 25.000 orang telah meninggal. Tapi apa yang terjadi tidak seperti banyak tempat, Anda harus tinggal di rumah dan Anda tidak bisa keluar bahkan untuk membeli makanan. Jadi yang dimaksud adalah tentara mengirimkan makanan.
Sekarang, jika Anda membuat obat-obatan esensial, seperti kami di Vietnam untuk Asia, itu berarti orang-orang kami punya pilihan: Tetap tinggal rumah atau membantu pasien yang membutuhkan obat-obatan. Tiga ratus orang kami secara sukarela pergi ke lokasi produksi dan tidur di tenda, sehingga mereka dapat melanjutkan produksi obat-obatan sehingga pasien bisa mendapatkannya selama pandemi.
Pemimpin kami di Di situs tersebut, ia memasang router Wi-Fi sehingga orang dapat berbicara dengan keluarga mereka setiap malam di FaceTime. Mereka melatih seseorang untuk memotong rambut. Kedengarannya seperti hal yang gila, tetapi orang-orang ada di sana selama enam minggu. Mereka melakukan segalanya untuk membuatnya terasa senyaman mungkin. Ini hal kecil. Tidak ada kebijakan yang dapat Anda tulis sebagai perusahaan untuk hal-hal tersebut.
Anda membutuhkan pemimpin yang memahami jika orang-orang Anda ingin maju, Anda akan menciptakan lingkungan yang inklusif. Anda akan membuat perubahan. Anda akan merasa diberdayakan. Dan Anda akan memimpin dengan keberanian, karena itu adalah hal yang benar untuk dilakukan.
Anda tidak dapat membayangkan betapa bangganya saya terhadap tim itu atas apa yang mereka lakukan dan betapa tidak mementingkan diri mereka sendiri. Dan mereka mencerminkan banyak hal di Sanofi. Kami memiliki 20.000 orang manufaktur dan R&D yang tidak mau tinggal di rumah. Yang ingin terus melalui krisis untuk membantu orang. Dan mereka hanyalah contoh kecil, tetapi kita harus memikirkan orang secara keseluruhan sekarang, di mana pun mereka berada. Dan sebagai pemimpin, itu ada pada kita, dan kita harus melangkah.
ADI IGNATIUS: Saya ingin menjawab pertanyaan dari pemirsa. Jika Anda mengharapkan satu tren muncul dalam bisnis yang bergerak maju dalam pengaturan ulang baru tentang kepemimpinan, apakah itu? Apa tren penentu momen ini bagi para pemimpin?
PAUL HUDSON: Jika Anda mempertimbangkan apakah Anda asli atau tidak, tantang diri Anda dan duduk dan dengarkan lebih banyak orang, pahami mereka sebagai pribadi. Semua orang ingin menjadi versi terbaik dari diri mereka sendiri. Ada banyak slogan, seperti yang saya katakan, tetapi ada beberapa bakat nyata di mana-mana, dan itu datang dalam segala bentuk, bentuk, dan ukuran. Dan kita hanya perlu sebagai pemimpin dan manajer untuk berhenti berlari dengan kecepatan 100 mil per jam, menarik napas, membantu orang mengambil jeda, membantu orang menjadi versi terbaik dari diri mereka sendiri.
Di dunia Zoom , kami menanggalkannya sedikit, saya pikir. Dan saya berharap bahwa kami masih melakukan upaya-upaya di luar “Anda bisu” dan semua momen lucu lainnya. Masih ada momen-momen luar biasa yang benar-benar menginginkan orang-orang Anda berada dalam kondisi yang baik. Dan saya pikir itu harus tetap bersama kami. Ini tidak mudah. Dan bagi kami di Sanofi, kami sangat bangga dengan kemajuannya, kemajuan yang luar biasa. Kami meluncurkan proyek penelitian di MS, di kanker payudara, banyak hal berbeda selama pandemi, lebih cepat dari yang pernah kita lakukan sebelumnya.
Saya pikir salah satu alasannya adalah bahwa orang-orang kita baru saja bersatu kembali dengan tujuan mereka. Dan ketika Anda benar-benar terdorong dan Anda didorong oleh tujuan, Anda menemukan jalan dan Anda membantu sebanyak mungkin orang yang Anda pimpin. Saya pikir ada sesuatu di dalamnya. Saya akan melakukan yang terbaik untuk tetap jujur setiap hari. Saya yakin akan ada hari-hari di mana saya lebih baik daripada yang lain, tetapi saya benar-benar percaya itu adalah peluang besar.
ADI IGNATIUS: Saya ingin menindaklanjuti. Anda berbicara tentang keaslian, dan kami telah berbicara sedikit tentang kerentanan. Saya ingin mendengar momen dalam karier Anda yang merupakan titik balik atau titik balik
PAUL HUDSON : Oh, saya harus jujur — dan bukan saya yang mencoba untuk rendah hati — saya sedang dalam proses. Jadi saya belajar setiap hari. Saya mengambil pekerjaan baru di negara baru dan bahasa baru, di banyak area penyakit baru, dan kemudian memasuki pandemi pertama saya.
Jadi saya telah membuat lebih banyak kesalahan daripada yang mungkin Anda lakukan membayangkan. Saya sudah mencoba memperbaiki yang saya bisa dengan cepat dan saya sudah mencoba melakukan hal yang benar untuk membuat kita kembali ke sana. Dan itu banyak, kan? Itu banyak, tapi saya sudah mencoba untuk mengarahkan jalan yang benar untuk diri saya sendiri yang konsisten dengan nilai-nilai saya. Dan saya pikir itu tidak istimewa, hanya mencoba melakukan hal yang benar dan menciptakan lingkungan itu untuk orang lain.
Saya membuat banyak kesalahan. Saya membuat beberapa keputusan yang baik juga untungnya sepanjang perjalanan itu. Kami mengalami beberapa momen sulit. Kami kewalahan dengan pengembangan vaksin kami sendiri di Covid, tetapi kami masih di sini. Kami mendapatkan data pada bulan Desember. Orang-orang sangat bertekad dan kami melakukan hal-hal yang belum pernah dilakukan sebelumnya dengan kecepatan yang belum pernah dilakukan sebelumnya.
Saya tidak menyesal. Mungkin bahasa Prancis saya tidak berkembang sebanyak mungkin saat lockdown. Kami menghabiskan terlalu banyak bulan terkunci di apartemen kami sendiri, tapi aku mencoba. Saya berusaha sangat keras. Saya pikir hal pertama yang perlu kita pikirkan sebagai pemimpin adalah sedikit kejujuran tentang apa yang tidak kita kuasai. Saya mencoba dan mengucapkan selamat akhir pekan kepada orang-orang dan kemudian saya sampai ke tahap di mana saya dapat bertanya kepada mereka apa yang mereka lakukan di akhir pekan dan bagaimana hasilnya, tetapi itu mengikat kita kembali ke tempat kita dulu, bukan? Saya seorang kepala eksekutif di negara di mana saya tidak fasih berbahasa, tetapi saya harus berusaha untuk menangkap sinyal sosial untuk melihat apakah orang baik-baik saja. Dan saya pikir itu tanggung jawab saya. Saya rasa saya tidak bisa mendelegasikan itu.
ADI IGNATIUS: Jadi satu pertanyaan lagi untuk Anda: Apa aspek terpenting dari inovasi?
PAUL HUDSON: Nah, di industri kami, Anda harus menciptakan lingkungan di mana obat dapat menjadi keajaiban. Ini harus menjadi yang pertama. Ini harus menjadi yang terbaik. Itu harus mengubah dan mengubah atau menyelamatkan hidup pasien. Jadi satu-satunya cara untuk dihargai oleh masyarakat dan dihormati atas pekerjaan yang kita lakukan yang mulia adalah dengan melakukan sesuatu yang belum pernah dilakukan sebelumnya. Pada tahun 2017, 60+% obat-obatan kami memiliki kriteria tersebut. Saat ini, 89% obat kami memiliki kriteria tersebut. Jadi saya punya sembilan dari 10 peluang untuk benar-benar melakukan sesuatu untuk pasien yang belum pernah dilakukan sebelumnya. Dan perusahaan ini, itulah yang kami perjuangkan, dan itu sangat luar biasa.
Jadi, inovasi adalah tentang menciptakan lingkungan yang tepat, membiarkan semua orang memiliki udara di sana, kesempatan untuk berbicara. Ini bukan tentang hierarki. Menetapkan standar tinggi pada inovasi seperti apa yang seharusnya dihargai, dan minimal adalah mengubah atau menyelamatkan nyawa manusia. Dan jangan goyah. Anda hanya tidak bisa goyah pada itu. Dalam industri kami, itulah tujuan kami. Seiring waktu, kami akan melibatkan data dan hal-hal lain untuk membuat peluang itu terjadi lebih realistis.
Tapi saya dapat memberitahu Anda kami memiliki 10 obat, calon obat untuk penyakit onkologi seperti payudara kanker, dll., dan penyakit imunologi seperti penyakit kulit, misalnya asma. Kami memiliki 10 beberapa tahun yang lalu, dan mulai hari ini, kami memiliki 32 dan itu berlanjut dengan kecepatan tinggi selama krisis.
Standar yang sangat tinggi, standar yang bagus, jangan khawatir tentang orang gagal. Selama mereka mencoba yang terbaik, tetap dukung mereka. Jangan berkedip. Lihat seberapa jauh Anda bisa pergi. Dan jika Anda memiliki tujuan dan peduli untuk mengubah hidup pasien, Anda akan menemukan jalan. Dan itulah industri kami. Saya yakin setiap orang punya motivasi yang berbeda-beda, tapi di situlah kami berdiri.
ADI IGNATIUS: Jadi Paul, saya sangat menghargai ini. Anda adalah model CEO hari ini, maksud saya, seseorang yang berpikir tentang kepemimpinan empatik, yang berpikir tentang inklusi dan kesetaraan dan keberlanjutan dan semua masalah ini. Jika saya mewawancarai Jack Welch di masa jayanya, itu akan menjadi percakapan yang sangat berbeda. Jadi, terima kasih telah berbagi pemikiran Anda dan semoga sukses dengan Sanofi di masa depan.
PAUL HUDSON: Adi, terima kasih. Bagus untuk membicarakannya. Saya kira tidak ada jawaban yang benar. Kami akan belajar dari waktu ke waktu, tetapi kami pasti melakukan bagian kami dan saya menyukai perjalanan belajar dan mencoba membuat lingkungan terbaik yang kami bisa untuk semua orang. Jadi sekali lagi terima kasih.