SuaraSekitar Terkini Kumpulan Berita dan Informasi dari berbagai sumber yang terpercaya
Saya mencoba beberapa tingkat eksperimental di Patreon untuk melihat apakah saya dapat mencapai tingkat dukungan keuangan seperti substack untuk blog ini tanpa pindah ke substack!
Individu penting
Salah satu kesalahan paling umum yang saya lihat dilakukan orang saat melihat data adalah salah menggunakan model yang terlalu disederhanakan. Varian spesifik dari ini yang telah menggagalkan sebagian besar peta jalan kerja yang saya lihat adalah memperlakukan orang sebagai dapat dipertukarkan, seolah-olah tidak masalah siapa yang melakukan apa, seolah-olah individu tidak penting.
Individu penting.
Pola I Telah berulang kali terlihat selama pembuatan peta jalan dan proses peninjauan adalah bahwa orang akan merencanakan beberapa kuartal berikutnya dari pekerjaan dan kemudian menugaskan beberapa orang untuk itu, satu orang untuk seperempat untuk sebuah proyek, dua orang untuk tiga perempat yang lain, dll. Secara nominal, proses ini memungkinkan tim untuk memahami apa yang dilakukan tim lain dan merencanakan dengan tepat. Saya tidak pernah bekerja di organisasi di mana ini benar-benar bekerja, di mana ini benar-benar memungkinkan tim untuk mengeksekusi secara efektif dengan ketergantungan pada tim lain.
Apa yang saya lihat terjadi sebaliknya, ketika pekerjaan dimulai pada proyek, orang akan bertanya siapa yang mengerjakan proyek dan kemudian akan menebak apakah proyek akan selesai tepat waktu atau dengan cara yang efektif atau bahkan tidak. diselesaikan sama sekali berdasarkan siapa yang akhirnya mengerjakan proyek. “Oh, Joe menggunakan fitur X? Dia tidak pernah mengirimkan sesuatu yang masuk akal. Sepertinya kita tidak bisa bergantung padanya karena itu tidak akan pernah berhasil. Mari kita lakukan Y daripada Z karena itu tidak memerlukan X untuk benar-benar berfungsi”. Proses pembuatan dan peninjauan peta jalan mempertahankan fiksi sopan bahwa orang dapat dipertukarkan, tetapi semua orang tahu ini tidak benar dan tim yang efektif dan ingin mengirim tepat waktu tidak dapat bermain bersama ketika karet menghantam jalan bahkan jika mereka bermain bersama dengan manajer, direktur, dan VP, yang membuat peta jalan seolah-olah orang dapat diabstraksikan secara umum.
Tempat lain yang bukan -fungabilitas orang menyebabkan masalah yang dapat diprediksi adalah dengan cara manajer mengoperasikan tim. Manajer yang ingin membuat tim yang efektif akhirnya melawan sistem untuk melakukannya. Organisasi non-teknik kebanyakan memperlakukan orang sebagai sepadan, dan organisasi keuangan di sejumlah perusahaan tempat saya bekerja memaksa organisasi teknik untuk memperlakukan orang sebagai sepadan dengan mengharuskan organisasi untuk menganggarkan dalam hal jumlah karyawan. Perusahaan, tentu saja, menghabiskan uang dan bukan “kepala”, tetapi pembukuan internal dilakukan dalam istilah “kepala”, jadi $X anggaran akan, untuk beberapa tim, diterjemahkan menjadi sesuatu seperti “tiga kepala staf”. Tidak ada cara untuk mengubahnya menjadi “dua kepala staf yang lebih efektif dan dibayar lebih baik”. Jika Anda mempekerjakan dua staf insinyur dan bukan yang ketiga, “kepala” dan anggaran terkait pada akhirnya akan dipindahkan ke tempat lain.
Satu hal yang telah berulang kali saya lihat adalah bahwa manajer perekrutan akan ingin mempekerjakan seseorang yang menurut mereka akan sangat efektif atau bahkan hanya seseorang yang memiliki keterampilan khusus dan kemudian tidak dapat mempekerjakan karena perusahaan telah menerjemahkan anggaran menjadi “kepala” pada tingkat yang tidak memungkinkan untuk mempekerjakan beberapa jenis kepala. Akan ada “tim comp” atau kelompok lain di HR yang akan keberatan karena tim comp tidak memiliki konsep “insinyur yang efektif” atau “spesialisasi yang sulit untuk dipekerjakan”; untuk seseorang, peran, level, dan lokasi menentukan mereka dan seseorang yang dibayar terlalu tinggi untuk peran dan level mereka oleh karena itu adalah perekrutan yang buruk. Jika ada orang yang masuk akal memiliki kekuasaan atas proses yang ingin mereka gunakan, ini tidak akan terjadi tetapi, dengan desain, birokrasi diatur sedemikian rupa sehingga hanya sedikit orang yang memiliki kekuasaan.
Hal serupa terjadi dengan retensi. Seorang insinyur hebat yang saya kenal yang secara teratur menghasilkan $x0M/tahun laba tambahan untuk perusahaan per tahun ingin pindah ke Portugal, jadi perusahaan memotong pendapatan orang tersebut dengan faktor empat, menyebabkan mereka pergi ke perusahaan yang tidak ‘tidak memiliki gaji berbasis lokasi. Ini ditingkatkan ke tingkat direktur, tetapi itu tidak cukup untuk mengesampingkan HR, jadi mereka pergi. SDM tidak peduli bahwa orang tersebut menghasilkan lebih banyak uang bagi perusahaan daripada penghematan SDM dengan melakukan penyesuaian lokasi untuk semua karyawan internasional yang digabungkan karena SDM di perusahaan tidak memiliki gagasan tentang nilai seorang karyawan, hanya biaya, jabatan, level, dan lokasi .
Terkait, “gerakan” yang saya lihat dua kali, sekali dari jauh dan sekali dari dekat, adalah ketika HR memutuskan gesekan terlalu rendah. Dalam satu kasus, kepala SDM berpikir bahwa pengurangan perusahaan ~5% adalah “tidak sehat” karena terlalu rendah dan di kasus lain, HR berpikir bahwa pengurangan perusahaan berada di bawah 10% terlalu rendah. Dalam kedua kasus tersebut, perusahaan melakukan beberapa langkah yang mengakibatkan penurunan tingkat yang dianggap HR sebagai tingkat yang “sehat”. Dalam kasus yang saya lihat dari kejauhan, orang-orang yang saya kenal di perusahaan setuju bahwa sebagian besar insinyur terbaik perusahaan pergi tahun depan, banyak setelah hanya beberapa bulan. Dalam kasus yang saya lihat dari dekat, saya membuat daftar insinyur paling efektif yang saya kenal (seperti orang yang disebutkan di atas yang meningkatkan pendapatan perusahaan sebesar 0,7% pada cuti ayah) dan, ketika perusahaan berhasil mendorong pengurangan ke lebih dari 10% secara keseluruhan, insinyur yang paling efektif meninggalkan lebih dari dua kali lipat tingkat itu (yang mengecilkan dampak ini karena mereka cenderung menjadi insinyur senior dan senior, di mana pengurangan normal yang diharapkan akan kurang dari setengah rata-rata pengurangan perusahaan).
Beberapa orang tampaknya melihat perusahaan seperti permainan SimCity, di mana jika Anda menginginkan lebih banyak uang, Anda dapat memutar kenop, meningkatkan pajak, dan mendapatkan lebih banyak uang, secara seragam berdampak pada kota. Tetapi perusahaan bukanlah permainan SimCity. Jika Anda menginginkan lebih banyak gesekan dan memutar kenop yang memutarnya, Anda tidak mendapatkan gesekan tambahan yang diambil secara seragam secara acak. Orang, secara keseluruhan, tidak dapat diperlakukan sebagai abstraksi di mana tindakan pimpinan perusahaan berdampak pada semua orang dengan cara yang sama. Orang-orang yang paling efektif akan cenderung pergi secara tidak proporsional jika Anda memutar kenop yang mengarah pada peningkatan gesekan.
Sejauh ini , kita telah berbicara tentang bagaimana memperlakukan orang secara individu sebagai sesuatu yang sepadan tidak bekerja untuk perusahaan tetapi, tentu saja, itu juga tidak bekerja secara umum. Misalnya, keluhan dari seorang teman saya yang telah melakukan cukup banyak pekerjaan pembangunan “di lapangan” di Afrika adalah bahwa banyak orang yang ingin menyumbang ingin, kriteria yang jelas dan sederhana untuk memandu sumbangan mereka (mis. RCT menunjukkan bahwa intervensi sangat efektif). Tetapi banyak intervensi yang efektif tidak dapat menunjukkan dampaknya secara ex ante dengan cara apa pun yang sederhana karena, antara lain, komposisi tim yang menerapkan intervensi itu penting, yang mengakibatkan uji coba secara acak atau eksperimen lain tidak dapat diterapkan pada tim yang menerapkan intervensi selain dari tim dari uji coba dalam konteks mereka beroperasi selama uji coba.
Contohnya adalah intervensi yang mereka lakukan mengerjakan itu, antara lain, membantu memusnahkan cacing guinea di suatu negara. Ex post, kita dapat mengatakan bahwa itu adalah intervensi yang sangat efektif karena merupakan tim yang terdiri dari tiga orang yang beroperasi dengan anggaran $12/(orang-hari) untuk jangka waktu yang relatif singkat, menjadikannya intervensi ROI yang tinggi, tetapi tidak ada cara untuk membuat kasus kuantitatif untuk intervensi ex ante, juga tidak tampak masuk akal bahwa mungkin ada serangkaian percobaan atau eksperimen acak yang akan membenarkan intervensi.
Intervensi mereka tidak menghilangkan cacing guinea, itu hanya efek samping. Intervensi tersebut, pada dasarnya, berkeliling negeri dan masuk ke kantor-kantor pemerintah daerah untuk memahami masalah mereka dan kemudian memberi saran/memfasilitasi pengambilan keputusan yang lebih baik. Dalam pembicaraan dengan masyarakat dan menyarankan perbaikan/perubahan, mereka menyadari bahwa cacing guinea dapat dengan distribusi air bersih yang lebih baik (cacing guinea dapat berasal dari minum air yang tidak disaring; memberikan air bersih kepada masyarakat dapat menyelesaikan masalah itu) dan bantuan uang yang mengalir ke negara khusus untuk proyek-proyek yang berhubungan dengan air, seperti membangun sumur, sudah cukup jika didistribusikan ke tempat-tempat di negara yang memiliki tingkat guinea worm tinggi karena air yang terkontaminasi daripada ke tempat-tempat uang bantuan mengalir (yang lokasi yang memiliki banyak uang bantuan yang mengalir ke mereka karena berbagai alasan, seperti berada di dekat “kantor” lokal yang melakukan banyak pekerjaan amal). Hal khusus yang dilakukan tim ini untuk membantu membasmi cacing guinea adalah memberikan presentasi powerpoint kepada pejabat pemerintah tentang bagaimana pemerintah dapat memberi saran kepada organisasi yang menerima uang bantuan tentang bagaimana organisasi tersebut dapat menempatkan sumur secara lebih efisien. Di margin, memusnahkan cacing guinea di suatu negara mungkin akan cukup untuk intervensi menjadi ROI tinggi, tapi itu sebagian kecil dari “kembali” dari tim tiga orang ini. Saya hanya menyebutkannya karena ini adalah perubahan mandiri yang mudah diukur. Sebagian besar nilai pengambilan keputusan “menaikkan level” di kantor-kantor pemerintah daerah sangat sulit untuk diukur (dan, sejauh dapat diukur, masih akan memiliki bilah kesalahan yang sangat besar).
Banyak intervensi yang tampaknya ex ante yang sama, bahkan mungkin sebagian besar, menghasilkan sedikit atau tidak ada dampak sama sekali. Teman saya memiliki banyak komentar tentang organisasi yang mengirim banyak orang untuk melakukan pekerjaan yang terdengar serupa tetapi menghasilkan sedikit nilai, seperti Peace Corps.
Perbedaan utama antara tim teman saya dan kebanyakan tim adalah bahwa tim teman saya terdiri dari orang-orang yang memiliki rekam jejak sangat efektif di berbagai konteks. Dalam pekerjaan sebelumnya, teman saya memulai pekerjaan di sebuah perusahaan utilitas besar milik pemerintah yang dikelola pemerintah dan segera diberi masalah yang, tanpa sepengetahuannya, telah menjadi masalah terbuka selama bertahun-tahun yang dianggap sebagai masalah besar. menjadi tidak terpecahkan. Tidak ada yang mau menyentuh masalahnya, jadi mereka mempekerjakannya karena mereka ingin kambing hitam untuk disalahkan dan api ketika masalah meledak. Sebaliknya, dia memecahkan masalah yang ditugaskan kepadanya serta sejumlah masalah lain yang dianggap tidak dapat diselesaikan. Sebuah tim yang terdiri dari tiga orang seperti itu akan bisa mendapatkan banyak jarak tempuh dari intervensi ROI yang berpotensi tinggi yang sebagian besar tim tidak akan berhasil, seperti pergi ke negara asing dan meningkatkan pengambilan keputusan pemerintah di kantor regional di seluruh negeri. pemerintah mampu memecahkan masalah terbuka yang serius yang telah mengganggu negara selama beberapa dekade.
Banyak intervensi ROI tertinggi serupa keterampilan intensif dan tidak dapat menerima perhitungan sederhana di belakang amplop, tetapi sebagian besar diskusi yang saya lihat tentang topik tersebut, baik secara langsung maupun online, sangat bergantung pada perhitungan belakang amplop yang sederhana namun tidak relevan. Ini bukan hanya masalah yang terbatas pada percakapan pesta koktail. Intervensi teman saya hampir terbunuh oleh organisasi tempat dia bekerja karena organisasi itu dipenuhi dengan “pemikiran EA yang terlalu sederhana”, yang menyebabkan kepemimpinan dalam organisasi mencoba mengalihkan sumber daya ke proyek-proyek di mana perhitungan pengembalian yang diharapkan lebih sederhana karena proyek-proyek itu dianggap dampak yang lebih tinggi meskipun mereka, ex post, dampak yang lebih rendah. Masalah proyek yang lebih mudah dibaca untuk mendapatkan lebih banyak dana ini merupakan masalah di seluruh organisasi maupun di dalamnya. Misalnya, teman saya mengatakan bahwa, ketika GiveWell terutama atau hanya merekomendasikan badan amal yang hanya dapat diukur kembali, dia pada dasarnya tidak bisa membuat teman-temannya yang bekerja di bidang lain untuk menempatkan sumber daya untuk upaya yang tidak didukung oleh GiveWell. Orang-orang yang tidak tahu tentang latar belakang bantuannya akan mengatakan hal-hal seperti “pernahkah Anda mendengar tentang GiveWell?” ketika dia menyarankan untuk menggunakan sumber daya untuk tujuan, proyek, atau organisasi tertentu.
Saya berbicara dengan seorang teman saya yang bekerja di GiveWell selama periode waktu tentang hal ini dan, menurut dia, alasan GiveWell awalnya berfokus pada amal yang memiliki nilai yang mudah diukur bukan karena mereka pikir itu adalah amal dengan dampak tertinggi. Sebaliknya, itu karena, sebagai organisasi muda, mereka harus kredibel dan lebih mudah untuk membuat kasus yang kredibel untuk amal yang nilainya mudah diukur. Dia tidak akan, dan dia pikir GiveWell tidak akan, mendukung donor menyalurkan semua sumber daya ke badan amal yang didukung oleh GiveWell dan mengabaikan cara lain untuk memperbaiki dunia. Tetapi banyak orang ingin dunia menjadi sederhana dan menerapkan algoritme “charity on GiveWell list=good; not on GiveWell list=bad” karena membuat dunia menjadi sederhana bagi mereka.
Sayangnya untuk orang-orang itu ple, serta untuk dunia, dunia tidak sederhana.
Kembali ke contoh perusahaan teknologi, Laurence Tratt mencatat sesuatu yang juga saya amati:
Satu hal Saya telah menemukan sangat menarik dalam organisasi besar adalah ketika mereka menyadari bahwa mereka perlu melakukan sesuatu yang berbeda (yaitu mereka perlahan-lahan gagal dan ingin membalikkan keadaan). Hal yang jelas adalah membiarkan tim kecil mengambil risiko atas dasar bahwa mereka mungkin menang besar. Sebaliknya mereka cenderung membentuk komite tanpa akhir yang hanya melanggengkan penyimpangan yang menyebabkan komite dibentuk sejak awal! Saya pikir ini karena mereka benar-benar berjuang untuk melihat orang sebagai sesuatu selain yang sepadan, bahkan jika mereka benar-benar menginginkannya: hampir di luar kemampuan mereka untuk keluar dari cetakan organisasi mereka, bahkan ketika itu berarti kehancuran jangka panjang.
Salah satu lensa yang bisa kita gunakan untuk melihat apa yang terjadi adalah keterbacaan. Ketika Anda memiliki sistem yang kompleks, apakah itu perusahaan dengan ribuan insinyur atau dunia dengan miliaran dolar akan membantu pekerjaan, sistem itu terlalu rumit untuk dipahami oleh pembuat keputusan mana pun, apakah itu eksekutif di perusahaan atau calon donor mencoba memahami ke mana uang mereka harus pergi. Salah satu cara untuk mengatasi masalah ini adalah dengan mengurangi kompleksitas masalah yang dirasakan melalui membayangkan bahwa individu dapat dipertukarkan, membuat sistem lebih mudah dibaca. Itu menghasilkan hasil yang relatif tidak efisien tetapi, tidak seperti mencoba memahami masalah yang dihadapi, ini sangat skalabel, dan jika ada satu hal yang disukai perusahaan teknologi, itu melakukan hal-hal yang berskala, dan memperlakukan sistem yang kompleks seperti SimCity atau Civilization sangat skalabel. Ketika pengembalian relatif merata, kehilangan potensi pengembalian outlier atas nama keterbacaan adalah trade-off yang baik. Tetapi ketika ROI adalah distribusi berekor berat, ketika orang yang tepat dapat, dengan cuti ayah mereka, meningkatkan pendapatan perusahaan dari perusahaan teknologi raksasa sebesar 0,7% dan kemudian lebih banyak lagi ketika mereka bekerja penuh waktu, kemudian sangat mengurangi sisi kanan kurva untuk meningkatkan keterbacaan sangat mahal dan dapat merugikan sebagian besar potensi pengembalian Anda.
Terima kasih kepada Laurence Tratt, Pam Wolf, Ben Kuhn, Peter Bhat Harkins, dan Sophia Wisdom untuk komentar/koreksi/diskusi.
Daftar Isi
Lampiran: re-orgs
Teman saya baru-baru ini menceritakan sebuah kisah tentang perusahaan teknologi yang trendi di mana mereka mencoba memindahkan enam orang ke proyek lain, proyek yang tidak ingin dikerjakan oleh orang-orang yang menurut mereka tidak masuk akal. Hasilnya adalah dua pengembang senior berhenti, EM pensiun, satu PM dipecat (cerita panjang), dan tiga orang keluar dari tim. Tim untuk proyek lama dan proyek baru harus dibuat ulang dari awal.
Bisa jadi jauh lebih buruk . Dalam hal ini, setidaknya ada beberapa orang yang tidak keluar dari perusahaan. Saya pernah bertanya kepada seseorang mengapa fitur X, yang telah dijanjikan kepada publik, belum diimplementasikan dan juga seluruh sub-produknya rusak. Jawabannya adalah, setelah sekitar satu tahun bekerja, ketika pengiriman fitur diperkirakan tinggal beberapa minggu lagi, pimpinan memutuskan bahwa fitur tersebut, yang sebelumnya dianggap sebagai prioritas utama, tidak lagi menjadi prioritas dan harus ditinggalkan. Tim berpendapat bahwa fitur tersebut hampir selesai dan mereka hanya ingin landasan yang cukup untuk menyelesaikan fitur tersebut. Ketika itu ditolak, seluruh tim berhenti dan sub-produk perlahan-lahan membusuk sejak saat itu. Setelah bertahun-tahun, ada satu upaya reboot tim, tetapi untuk alasan di luar cakupan cerita ini, hal itu dilakukan dengan manajer baru yang mengelola lulusan baru dan tidak benar-benar menciptakan kembali kemampuan tim lama.
Seperti yang telah kita lihat sebelumnya, tim yang efektif sulit untuk dibuat, karena pengetahuan institusional yang ada dalam sebuah tim, serta budaya tim, tetapi menghancurkan tim sangat mudah.
Saya merasa menarik bahwa begitu banyak orang di senior peran manajemen bertahan dalam pemikiran bahwa mereka dapat mengarahkan kembali orang semudah membuka pandangan kota dalam Peradaban dan menugaskan pekerja untuk beralih dari satu tugas ke tugas lainnya ketika IC senior yang saya ajak bicara memiliki akurasi tinggi dalam memprediksi kapan gerakan semacam ini menang tidak berhasil.