Bagaimana Memahami Umpan Balik yang Bertentangan tentang Kepemimpinan Anda

Jika Anda berada di persimpangan umpan balik yang sangat berbeda, dekati pesan yang bertentangan dengan rasa ingin tahu alih-alih menolaknya. Pesan-pesan itu mungkin mengundang Anda ke versi diri Anda yang lebih kuat dan lebih sehat jika Anda bisa memahami apa yang ada di baliknya. Mulailah dengan berasumsi bahwa konflik tidak ada di dalam data, tetapi lebih mungkin di dalam diri Anda sendiri. Penulis menyajikan empat cara untuk menafsirkan dan bertindak berdasarkan umpan balik yang sangat bertentangan. Pertama, luangkan waktu untuk memahami niat di balik tindakan Anda — mereka mungkin tidak cocok dengan dampak Anda. Kedua, cari tahu siapa yang menonjolkan kualitas terbaik dan terburuk Anda — dan mengapa. Ketiga, pahami nilai-nilai yang mendorong tindakan Anda. Terakhir, luangkan waktu untuk menentukan pilihan Anda — bahkan yang biasanya langsung. Saya baru-baru ini duduk dengan seorang eksekutif, kami akan memanggilnya Mark, untuk meninjau laporan umpan baliknya yang komprehensif, yang terdiri dari hampir 25 wawancara dengan pemangku kepentingan kritis. Sementara sebagian besar umpan balik berisi beberapa data yang kontradiktif, dalam kasusnya, perbedaannya sangat ekstrem. Beberapa orang menggambarkannya sebagai orang yang suportif dan baik hati, sementara yang lain menggambarkannya sebagai orang yang mementingkan diri sendiri dan kejam. Dia dianggap oleh beberapa pemangku kepentingan sebagai pemberdayaan dan lepas tangan, bahkan terlalu jauh, sementara yang lain menganggapnya sebagai penindas dan mikro. Respons defensif alaminya memberi tahu. Dia bertanya, “Jadi yang mana? Apakah saya seorang micromanager atau pengabai?” Yang membuatnya kecewa, saya menjawab, “Nah, ternyata kalian berdua.” Tentu saja, tidak ada dari kita yang selalu sama, jadi masuk akal jika persepsi dan pengalaman orang yang berbeda tentang kita akan berbeda. Tetapi terlalu banyak variasi tidak baik, dan pada kenyataannya dapat menandakan masalah yang lebih dalam. Naluri di balik pertanyaannya adalah untuk menyalahkan data (“Yang mana?”) Atau menganggap persepsi seseorang salah (“pengelola mikro atau pengabai?” ). Tanggapan pertamanya seharusnya adalah, “Apa yang saya lakukan untuk dilihat secara berbeda tergantung dengan siapa saya?” Jika Anda mendapati diri Anda menghadapi data yang sangat bertentangan, berikut empat cara untuk menafsirkan dan menindaklanjutinya. Perjelas niat Anda. Kesenjangan besar antara niat dan dampak biasanya berasal dari niat yang kacau. Sementara Mark adalah seorang eksekutif yang cerdas dan sukses dengan keinginan untuk menjadi efektif, ada banyak situasi di mana dia tidak menjelaskan hasil apa yang sebenarnya dia inginkan. Misalnya, dalam satu situasi, Mark yakin bahwa dia mendelegasikan proyek profil tinggi ke salah satu bawahan langsungnya, yang kami sebut Diane, untuk membantunya. Tetapi Diane mengatakan kepada saya, “Yang dia lakukan hanyalah membuat saya gagal. Saya tidak memenuhi syarat untuk melakukannya, dan dia benar-benar hanya menghukum Susan, yang awalnya dia berikan tetapi mengambilnya ketika dia memiliki pertanyaan tentang proyek tersebut.” Ketika saya bertanya kepada Mark mengapa dia mengambil proyek itu dari Susan, dia berkata, “Saya menafsirkan semua pertanyaannya sebagai keraguan tentang apakah dia merasa dia bisa melakukannya, dan saya tidak ingin dia merasa buruk. Dan saya pikir Diane membutuhkan kesempatan untuk tumbuh.” Mark terkejut karena Diane dan Susan sama-sama menafsirkan tindakan itu sebagai hukuman bagi Susan. Tetapi dia gagal mengkonfirmasi dengan Susan bahwa pertanyaannya adalah tanda keraguan diri dan gagal memverifikasi dengan Diane bahwa itu adalah tugas yang dia rasa percaya diri untuk diambil. Kurangnya niat yang jelas dapat membuat Anda disalahartikan dan motivasi Anda disalahartikan. Niat Mark adalah bersikap adil dalam membuat tugas, menunjukkan belas kasihan atas apa yang dia yakini dirasakan Susan, dan berinvestasi dalam pengembangan Diane. Namun dampaknya menyimpang jauh dari niat itu. Saat membuat atau mengubah keputusan penting, “memimpin dengan lantang” menjadi aspek penting untuk memastikan orang lain memahami mengapa Anda melakukan apa yang Anda lakukan. Jika tidak, kesenjangan antara niat dan dampak memicu berbagai bentrokan tentang bagaimana pihak penerima merasakan dampak Anda. Interogasi siapa yang mengeluarkan yang terbaik dan yang terburuk. Saat Anda menerima umpan balik yang sangat bervariasi di antara pemangku kepentingan, identifikasi pemangku kepentingan mana yang mendapatkan perilaku terbaik Anda. Ini dapat membantu Anda mulai mengisolasi kondisi (orang, konteks, atau keduanya) di mana niat dan dampak Anda lebih selaras. Karena datanya anonim, Mark tidak tahu pemangku kepentingan mana yang mengatakan apa — tetapi saya tahu. Melalui serangkaian pertanyaan yang cermat, saya membantu Mark mengisolasi sekumpulan orang dan situasi di mana niat dan tindakannya cocok dan dikuatkan oleh umpan balik positif dalam data. Ternyata, Mark lebih peduli, positif, dan efektif dengan orang-orang yang sudah lama dikenalnya dan yang pendekatan kerjanya tegas dan serba cepat. Seperti halnya dengan banyak pemimpin, Mark menyambut situasi yang menunjukkan keterampilan yang dia hargai dengan orang-orang yang sangat dia percayai. Dengan kata lain, dia melakukannya dengan baik dengan orang-orang yang dia rasa seperti dia dan setia kepadanya. Ketika saya mengingat ini kembali ke Mark, dia merasa ngeri. Dia mengerti implikasinya — bahwa orang-orang yang lebih baru, yang tidak dia investasikan waktu untuk berhubungan dan yang keterampilannya masih berkembang, mendapatkan yang terburuk. Anehnya, Mark membanggakan dirinya pada berniat untuk menjadi mentor yang baik, dan beberapa orang telah menunjukkan bagaimana karir mereka berkembang dengan bantuannya. Tetapi ketika perilaku Anda terlalu bervariasi antar pemangku kepentingan, itu dapat menunjukkan bahwa nilai-nilai yang mendorong pilihan Anda perlu diperiksa ulang. Dalam hal ini, nilai loyalitas Markus (yang dibuktikan dengan masa kerja yang panjang) dan nilai kompetensinya (yang diukur dengan orang-orang yang melakukan sesuatu dengan cara yang dia lakukan) tidak membantunya dengan baik. Nilai-nilai yang dianutnya yaitu pendampingan dan pemberdayaan orang lain tidak bisa diaktifkan karena tertutup oleh bayang-bayang dua nilai lebih dominan yang dampak tidak disengajanya meminggirkan mereka yang tidak terukur. Mark perlu memeriksa kembali nilai-nilai yang menyebabkan dia memperpanjang atau menahan kepercayaan. Dia perlu bersandar pada ketidaknyamanannya dengan situasi dan orang-orang yang berada di luar zona nyamannya. Dengan begitu, dedikasinya yang berlebihan pada satu set nilai tidak akan melanggar nilai-nilai lain yang ia klaim sangat ia sayangi, tetapi tindakannya dibantah. Jika Anda menemukan diri Anda mencoba memahami umpan balik yang saling bertentangan, perhatikan lebih dekat untuk melihat apakah Anda secara tidak sadar mendukung satu kelompok pemangku kepentingan dengan mengorbankan yang lain. Dapatkan ke akar ekstrem Anda. Kecenderungan kita untuk mendukung tipe pemangku kepentingan tertentu dan penolakan kita (seringkali tidak disadari) terhadap pemangku kepentingan lain tidak pernah terjadi secara acak. Kuncinya adalah menggali di bawah preferensi Anda untuk lebih memahami kebutuhan apa yang mereka layani. Saya perlu membantu Mark memahami apa yang membuatnya mengasosiasikan hubungan yang sudah berlangsung lama dengan kesetiaan dan tentang orang-orang yang mendekati sesuatu secara berbeda dari yang dia lakukan yang membuatnya kurang percaya diri. Kami kembali ke situasi dengan Susan dan Diane. Saya ingin tahu mengapa pertanyaan Susan mengisyaratkan keraguan diri kepada Mark. Karena dia baru menjadi bagian dari timnya selama 18 bulan dan dipekerjakan tepat pada awal pandemi (yang membatasi kemampuannya untuk mengenalnya dengan baik), saya bertanya-tanya data apa yang dia gunakan untuk menarik kesimpulannya. Ketika saya bertanya kepadanya tentang pertanyaan yang dia tanyakan bahwa dia merasa terindikasi meragukan diri sendiri, saya mendapat petunjuk penting. Susan, tidak menyadari bagaimana “Mark akan melakukan sesuatu,” bertanya tentang berbagai pendekatan untuk proyek yang dia rasa mungkin tepat, tetapi yang menyimpang secara signifikan dari bagaimana Mark akan melakukan sesuatu. Ini membuatnya cemas. Bukannya dia takut nya gagal, dia takut bagaimana itu akan membuatnya terlihat jika anggota baru dari timnya gagal dengan proyek yang sangat terlihat. Dia memproyeksikan keraguan dirinya sendiri padanya. Mark merasa tidak enak ketika mengetahui hal ini. Dia menyadari: “Alih-alih melindungi Susan dari kurangnya kepercayaan diri, saya mengambil kepercayaan dirinya dengan keraguan saya sendiri, membuatnya merasa lebih buruk.” Sebuah wahyu yang menyakitkan untuk memastikan, tetapi itu membuat Mark berpikiran jernih tentang apa yang perlu dia lakukan untuk menebus kesalahannya. Lebih jauh, itu membantu Mark menyadari bahwa ketidakkonsistenannya telah menjadi aset yang dapat dimanfaatkan untuk timnya — orang-orang “di sisi baiknya” tahu bagaimana memanipulasi reaksinya yang dapat diprediksi untuk mendapatkan apa yang mereka inginkan. Sebagai seorang pemimpin, orang memiliki hak untuk mengharapkan tingkat konsistensi yang wajar dari Anda. Jika Anda ingin mengetahui akar mengapa Anda bekerja dengan baik dengan beberapa pemangku kepentingan tetapi tidak dengan yang lain, coba ini: Buatlah daftar lima pemangku kepentingan yang Anda yakini memiliki hubungan yang produktif, saling menguntungkan, berdasarkan kepercayaan, dan lima dengan siapa Anda percaya Anda memiliki jenis hubungan yang berlawanan. Untuk setiap hubungan yang produktif, identifikasi apa yang menurut Anda membuatnya berhasil. Nilai-nilai apa yang Anda gunakan untuk memperluas kepercayaan? Bagaimana dengan individu yang paling Anda sukai? Apa karakteristik Anda yang menurut Anda mereka hargai? Lakukan analisis yang sama terhadap hubungan yang tidak produktif untuk melihat apa yang hilang. Bias apa yang Anda miliki tentang setiap orang? Kesimpulan apa yang telah Anda ambil yang mungkin salah informasi? Perbedaan apa yang menurut Anda tidak dapat ditoleransi? Cari pola di masing-masing, dan Anda mungkin akan menemukan petunjuk penting tentang kedua jenis hubungan. Berhati-hatilah dengan pilihan Anda. Bukan hal yang aneh bagi para eksekutif berpengalaman untuk beroperasi secara autopilot dalam waktu yang cukup lama. Setelah mencoba-dan-benar pendekatan untuk sebagian besar pekerjaan mereka memberi mereka kemampuan untuk mencapai ke dalam tas trik mereka dan hanya bertindak. Masalah dengan pendekatan ceroboh seperti itu adalah gagal mempertimbangkan data dan konteks baru. Para pemimpin yang sangat sadar diri mempertanyakan asumsi mereka sebelum memilih pendekatan , tidak peduli seberapa terbukti. Para pemimpin dengan rasa tidak aman yang lebih dalam seperti Mark menghabiskan begitu banyak waktu tanpa sadar bergulat dengan obrolan di kepala mereka sehingga mereka meninggalkan sedikit ruang untuk menyadari apa yang terjadi tepat di depan mereka. Dibutuhkan disiplin mental dan latihan untuk membungkam obrolan itu dan fokus pada situasi yang dihadapi, dengan hati-hati menentukan apa yang diminta situasi itu dari Anda. Berikut adalah serangkaian pertanyaan yang saya dan Mark kembangkan untuk membantunya memulai setiap interaksi dengan memusatkan dirinya daripada secara refleks bertindak berdasarkan asumsi lama dan mengulang-ulang narasi di kepalanya. Lihat apakah beberapa versi ini dapat membantu dalam situasi di mana Anda perlu memperkuat hubungan dengan pemangku kepentingan:

Baca selengkapnya