SuaraSekitar Terkini Kumpulan Berita dan Informasi dari berbagai sumber yang terpercaya
CURT NICKISCH: Selamat datang di HBR IdeaCast dari Harvard Business Review. Saya Curt Nickisch. Anda mendapatkan email tersebut. Baris subjek mungkin hanya nama rekan kerja, atau akan mengatakan berita sedih atau “Ya, itu benar.” Dan kemudian akan dikatakan bahwa seseorang akan pergi untuk kesempatan lain dan bahwa mereka akan sangat dirindukan. Tanggapan mengalir dengan mengatakan hal-hal seperti, “Katakan tidak begitu.” Atau “Tolong jangan pergi.” Atau bahkan, “Semoga kamu tidak suka di sana dan akan segera kembali.” Email keberangkatan telah datang dengan cepat dan marah akhir-akhir ini. Bukan hanya di AS di mana terjadi pengunduran diri yang besar. Microsoft mensurvei pekerja di 31 negara. 40% dari mereka mempertimbangkan untuk meninggalkan pekerjaan mereka dalam waktu satu tahun. Tetapi tamu hari ini berpendapat bahwa sementara manajer dan pemimpin menekankan tentang kumpulan bakat mereka yang bocor, mereka kehilangan tempat penting untuk mencurahkan waktu dan energi mereka ke para pekerja yang tertinggal. Dan bahkan email-email yang mengeluhkan hilangnya seorang karyawan yang berharga sebenarnya dapat memperburuk keadaan. Bergabung dengan saya hari ini adalah Debbie Cohen, mantan eksekutif di perusahaan seperti Time Warner dan Mozilla dan Kate Roeske-Zummer, seorang pelatih kepemimpinan. Bersama-sama, mereka mendirikan konsultan, Humanity Works dan mereka menulis artikel HBR, Dengan Begitu Banyak Orang Berhenti, Jangan Abaikan Mereka yang Tetap. Debbie, halo. DEBBIE COHEN: Hai, senang berada di sini. CURT NICKISCH : Dan Kate, selamat datang. KATE ROESKE-ZUMMER: Saya sangat senang berada di sini.
CURT NICKISCH: Bisakah kita mulai dengan terjun payung ke momen itu, kan? Dalam sebuah organisasi di mana email jatuh bahwa seseorang yang berharga sedang menuju keluar pintu. Ini adalah titik belok, kan? Untuk manajer, apa yang bekerja di sini? Apa yang terjadi dengan psikologi manajer dan juga organisasi?
KATE ROESKE-ZUMMER: Yah, saya pikir Anda berhasil dalam hal, “Tolong jangan pergi.” Saya pikir itu adalah jenis respons yang normal. Saya pikir ada juga efek tsunami ini ketika karyawan kelima atau ke-10 atau ke-20, itu membuatnya jauh lebih buruk. Dan saya pikir di situlah Anda benar-benar harus berhati-hati terhadap apa yang Anda, sebagai pemimpin atau Anda yang tertinggal, bagaimana Anda tidak membiarkan ini benar-benar mengempiskan seluruh tim dan mereka yang tertinggal?
DEBBIE COHEN: Saya pikir ada hal aneh yang terjadi di tempat kerja ketika seseorang meninggalkannya, seperti ada perpisahan emosional yang terjadi dan Anda merasa seperti seseorang meninggalkan Anda ketika Anda mendapatkan pesan itu. Ini seperti, Anda telah melakukan kesalahan sehingga ada penolakan terhadap perusahaan, tim, Anda, manajer. Dan seringkali sebelum seorang karyawan mengumpulkan energi yang cukup untuk pergi, mereka harus marah dan menjauh dan membuat pihak lain salah. Jadi saya pikir saat pemberitahuan itu datang, ke poin Kate pertama, ada ini seperti, “Oh, astaga, ini satu lagi.” Jenis efek yang menyebabkan refleksi internal. Dan seringkali pertahanannya adalah dengan mendorongnya keluar. Kami membuat orang itu salah. Ada tsunami internal secara keseluruhan juga. CURT NICKISCH: Sekarang ini bukan… Maksudku, orang-orang yang pergi bukanlah hal baru.
KATE ROESKE-ZUMMER: Ini bukan hal baru. Organisasi tidak lagi mempekerjakan orang selamanya. Hari-hari itu hilang. Ini adalah perhentian di sepanjang jalan mereka. Dan saya pikir kita harus menyesuaikan ekspektasi kita tentang berapa lama seseorang benar-benar akan berada di sana. Dan saya pikir ada juga pekerjaan yang perlu dilakukan karyawan, apa yang ingin saya capai selama saya di sini?
CURT NICKISCH: Jadi jika ada banyak gesekan sekarang, haruskah sebuah perusahaan mengambil gesekan tinggi sebagai tanda bahwa mereka perlu memperbaiki budaya mereka, atau hanya ekonomi penawaran dan permintaan, bukan? Hanya fakta bahwa ada kekurangan tenaga kerja di banyak industri dan banyak lokasi. Dan mungkin tidak ada yang salah. Ini hanya pasar tempat Anda berada. DEBBIE COHEN: Yah, saya pikir ada banyak yang salah. Dan saya pikir itu adalah pertemuan dari banyak hal, bukan? Kami baru saja melewati, masih dalam, ekor dan kami berharap pandemi global. Kami mengubah cara kami bekerja. Kami mengubah tempat kami bekerja. Kami mengubah cara kami bekerja. Kami berubah bahkan jika kami memiliki pekerjaan yang harus dilakukan. Dan kami memberi orang banyak waktu untuk berpikir. Dan saya pikir orang-orang menyadari anak laki-laki, perusahaan yang menghujani saya dengan makan siang dan acara sosial dan hal-hal seperti itu, yang membuat saya benar-benar bekerja lebih lama, sebenarnya menjauhkan saya dari anak-anak dan keluarga saya dan komunitas saya. Dan di sanalah mereka selama 15, 18, 20 bulan terakhir. Jadi saya pikir ada penilaian ulang yang dilakukan orang tentang apa yang penting bagi mereka. Dan saya pikir perusahaan harus mengejar bagaimana kita berdiri dalam hubungan dengan itu? CURT NICKISCH: Dan Anda mengatakan bahwa pengusaha perlu memikirkannya karyawan mereka sebagai pelanggan untuk memecahkan ini. Bisakah Anda membicarakannya? KATE ROESKE-ZUMMER: Ya. Terecruit mereka. CURT NICKISCH: Dan apa maksudmu dengan itu? Merekrut ulang, maksud Anda seperti- KATE ROESKE-ZUMMER: Merekrut kembali orang-orang yang bekerja untuk Anda. Apakah mereka bahagia? Jangan anggap remeh. Mereka begitu sibuk memusatkan perhatian pada api yang harus mereka padamkan dan kekosongan yang mereka miliki, di situlah semua perhatian mereka benar-benar menempatkan lebih banyak tubuh ke kursi kosong, di situlah mereka menghabiskan waktu dan energi mereka . Dan tentu saja, beberapa waktu dan energi perlu dihabiskan untuk itu. Tetapi mereka juga perlu meluangkan waktu untuk orang-orang yang benar-benar menyatukannya untuk organisasi atau kelompok itu. Anda tidak bisa menerima begitu saja, atau mereka akan pergi juga karena mereka akan merasa kewalahan dan kurang dihargai. CURT NICKISCH: Dan Anda akan menghabiskan lebih banyak waktu untuk merekrut. KATE ROESKE-ZUMMER: Itu benar.
DEBBIE COHEN: Salah satu hal yang terjadi dalam organisasi, bisa terjadi pada produk. Itu bisa terjadi dengan pelanggan adalah, begitu Anda aman, begitu saya menjadi pelanggan di sebuah perusahaan, jumlah energi untuk mempertahankan saya sebagai pelanggan itu berkurang dibandingkan dengan upaya yang diperlukan untuk mendatangkan pelanggan baru, Anda melihatnya di tim penjualan Anda, bukan? Tim penjualan, bahkan bagaimana mereka diberi insentif, tim penjualan diberi insentif secara berbeda dari tim sukses pelanggan. Dan hal yang sama terjadi dalam pengalaman saya dengan karyawan, kami berupaya keras untuk menghadapi pasar, apa merek kami, bagaimana kami menarik orang ke tempat kerja.
Dan kemudian setelah kita memilikinya setelah gelembung cinta pertama 90 hari atau lebih hilang, mereka jatuh ke dalam peringkat dan file. Dan bagaimana kita berpikir tentang tetap berhubungan dengan orang-orang setelah pacaran awal dan semacam hubungan berkurang sampai ada masalah, sampai sesuatu muncul dan kita perlu memperhatikan. Dan bagian dari apa yang kami dengar, lihat, percayai adalah jika Anda menjalin hubungan yang sehat dengan orang-orang, itu lebih dari setahun sekali, “Kami melihat Anda telah berkontribusi dan inilah sejumlah uang untuk itu.” Orang ingin dilihat siapa mereka dan apa yang mereka sumbangkan dan di mana mereka menambahkan nilai. Itu semua adalah hal gratis yang dapat dilakukan manajer dan pemimpin kepada orang-orang mereka dan itu dibutuhkan sekarang lebih dari sebelumnya.
CURT NICKISCH: Apakah Anda memiliki beberapa contoh bagus tentang hal-hal telah dilakukan orang untuk merekrut kembali mereka, untuk membuat mereka merasa dihargai, untuk berinvestasi di dalamnya sehingga Anda mempertahankan karyawan tersebut dan tidak harus mengganti mereka juga?
DEBBIE COHEN: Salah satu tempat saya mungkin terlihat sebagai manajer saat ini adalah irama interaksi saya dengan orang-orang saya. Dan sadarlah akan hal itu. Jadi orang-orang mungkin mengadakan pertemuan tim, orang-orang mungkin mengadakan pertemuan satu lawan satu. Tetapi dalam urgensi sekarang untuk menyelesaikan pekerjaan dan semua orang tegang, naluri saya akan memberi tahu saya bahwa banyak dari percakapan itu adalah tentang melakukan pekerjaan.
CURT NICKISCH: Ya banyak hal operasional. DEBBIE COHEN: Banyak hal operasional. Jadi, ciptakan kesadaran, niat, bahkan mungkin struktur yang mengatakan bahwa kita akan menghabiskan pertemuan ini untuk membicarakan hal-hal ini, dan kita akan berbicara – gunakan pertemuan ini untuk benar-benar berbicara tentang apa yang Anda lakukan, apa yang penting kepadamu. Bagaimana kita ingin menggunakan waktu ini sebenarnya adalah penguat untuk karir Anda, karena kita tidak akan berada di waktu ini selamanya. Ini adalah momen dalam waktu dan itu akan berubah. Jadi bagaimana kami menggunakan momen ini untuk benar-benar menciptakan tempat yang mungkin berbeda bagi Anda untuk berada di sisi lain dari ini. Kami akan menambahkan kepada tim, apakah ini saatnya bagi Anda untuk melangkah ke kepemimpinan yang lebih? Apakah ini saat bagi Anda untuk belajar bagaimana melakukan hal yang selalu Anda inginkan atau bahwa saya melihat beberapa potensi dalam diri Anda, apakah Anda pernah memikirkannya?
Dan bersandar pada ekspansi bukan karena putus asa tetapi dari lensa sadar saya ingin membantu orang ini tumbuh dan berkembang sepenuhnya dari potensi mereka di saat yang sangat sulit dan berantakan ini. CURT NICKISCH: Jadi dalam situasi ini di mana banyak pekerja mengisi kekosongan itu dan mengambil alih dan mengambil tanggung jawab dari orang-orang berharga yang telah pergi, tugas siapa membantu pekerja dalam situasi itu? Seperti berapa banyak dari itu adalah fungsi SDM dan berapa banyak yang merupakan pemimpin dan manajer tim? KATE ROESKE-ZUMMER: Saya benar-benar akan mengatakan pemimpin tim dan manajer. CURT NICKISCH: Ya. Hanya karena mereka ada di sana dan sebagian besar – KATE ROESKE-ZUMMER: Itu benar. Ya. Anda memikirkannya. Ini seperti jika saya menjalin hubungan dengan orang ini dan mereka meminta saya untuk melakukan sesuatu, tetapi saya merasa mereka merawat saya di luar kemampuan saya untuk melakukan tugas itu, saya lebih mungkin untuk benar-benar muncul dan membantu tim. Jika saya merasa satu-satunya hal yang saya miliki adalah saya hanya dipekerjakan untuk melakukan tugas itu dan tidak ada hubungan berarti yang sebenarnya di balik kemampuan saya untuk melakukan tugas itu. Oke. Saya mungkin melakukannya 10 kali pertama, tetapi apakah saya akan melakukannya pada tanggal 15, 16 dan 17? Saya tidak tahu. DEBBIE COHEN: Atau seberapa dalam Anda menggali, bukan? Kami melihat di semua pelatihan kami sekarang, orang-orang kelelahan, kelelahan. Semua orang bekerja pendek. Jika perusahaan belum mengalami turnover yang tinggi, mereka sedang dalam pertumbuhan pesat dan berusaha menarik. Jadi mereka mencoba mengejar atau mengejar target pasar baru tanpa orang yang cukup. Jadi semua orang melakukan banyak pekerjaan sekarang dan mereka kelelahan. KATE ROESKE-ZUMMER: Saya pikir hal lain yang terjadi adalah ada semua pekerjaan ekstra ini harus mereka lakukan karena tidak ada tubuh di kursi itu untuk melakukan pekerjaan itu. Dan kemudian ada pekerjaan ekstra yang saya tidak tahu, bahwa orang-orang benar-benar memperhatikan, membawa orang-orang lain itu ke dalamnya. Itu seperti pekerjaan lain untuk dirinya sendiri. Dan saya tidak tahu bahwa organisasi benar-benar menghargai atau benar-benar memahami upaya yang diperlukan selain melakukan pekerjaan yang mungkin mereka pekerjakan. Selain membantu dengan kesenjangan lain yang hilang. Jadi menurut Deb, kami melihatnya di mana-mana. DEBBIE COHEN: Itu juga penghalang jika Anda ingin memikirkannya berpotensi untuk memperhatikan, dengan membawa orang-orang di dalamnya. Jadi, jika tim Anda benar-benar kelelahan, tidak merasa terlalu hebat atau optimis bahwa segala sesuatunya akan berubah menjadi lebih baik. Dan bagian mereka dari wawancara dan proses orientasi… CURT NICKISCH: Dan orang-orang yang datang melihat itu atau hanya mengambil kesengsaraan itu, kan?
DEBBIE COHEN: Ya. Houston! Saya suka itu. Angkat kesengsaraan. Sebuah cerita tentang itu, ketika saya berada di Razorfish, kami memiliki salah satu kelompok kerja entry level kami, ada 12 orang dan enam yang tersisa dan kepala departemen datang kepada saya ju seperti, “Ya ampun. Apa yang akan kita lakukan?” Dan saya seperti, “Yah, apa yang mungkin?” Yang perlu kami lakukan adalah memberi energi kembali kepada orang-orang yang ada di sana, kami perlu membuat mereka optimis dan percaya bahwa ada cara untuk keluar dari ini dan bahwa mereka adalah bagian dari solusi itu. Jadi, kami benar-benar datang dengan ide ini. Saya menghitung biaya omset yang akan kami miliki, apa yang akan dilakukan oleh satu orang lagi yang pergi untuk membayar dan mengajukan kepada kelompok kompensasi kami bahwa kami benar-benar memberikan bonus kepada orang-orang ini dan kami memberi insentif kepada mereka untuk membantu kami membuat orang direkrut kembali dan jika kami dapat mengisi tim dalam jumlah waktu X dan orang-orang tinggal dalam jumlah waktu X, kami akan membayar bonus ini. Jadi saya pergi ke grup perusahaan perusahaan itu dan mereka ‘ seperti, “Oh tidak, kami tidak melakukan itu. Tidak, Tidak, Tidak. Kami tidak melakukan itu.” Dan saya berkata, “Mengapa kita tidak bisa melakukan itu?” Dan mereka seperti, “Yah, itu akan menjadi preseden.” Dan saya berkata, “Bagaimana jika itu adalah preseden yang baik?” Mungkin itu preseden yang ingin kita ciptakan. Jadi akhirnya saya menggunakan itu. Mari kita coba sebagai beta. Seperti, sebut saja ini beta dan lihat apa yang terjadi. Itu spektakuler. Maksud saya, mereka datang dengan segala macam cara untuk menjadi bersemangat dan melibatkan orang-orang ini dan bergabung dengan mereka. Dan kami membayar setiap bonus itu, yang juga berarti mereka semua tetap tinggal selama masa transisi dan orientasi itu. Jadi, saya hanya menawarkan itu sebagai dorongan untuk berpikir secara berbeda saat ini. Jauhi mereka, “Beginilah cara kami selalu melakukannya.” Karena kita tidak berada di saat-saat seperti yang selalu kita alami dan mereka meminta berbagai jenis, di luar kotak, pemikiran yang berani, orang-orang untuk menjadi berani dan untuk memikirkan apa yang mungkin pada saat ini untuk mengubah situasi yang kita’ re in. CURT NICKISCH: Itu ide yang menarik, kan? Untuk menghentikan tanah longsor. Dan Anda benar-benar memberikan banyak contoh dalam artikel Anda tentang para pemimpin yang tampaknya hampir mendorong tanah longsor lebih jauh ke bawah bukit dengan berperilaku, hanya dengan perilaku mereka ketika orang pergi. Bisakah kita berbicara tentang bagaimana Anda mulai bertindak dalam situasi ini, bukan? Di mana tiba-tiba ketegangan dan stres itu menumpuk dan orang-orang seperti, “Oh tidak, kami kehilangan orang lain.” Apa yang harus dipikirkan manajer saat mereka merasa tergelincir? KATE ROESKE-ZUMMER: Kami menyebutnya hak asuh wajah.
CURT NICKISCH: Penitipan wajah. KATE ROESKE-ZUMMER: Jaga hak asuh wajahmu saat ini terjadi, kan? Saya mengerti. Ketika seseorang pergi, itu baru saja menciptakan banyak masalah lain untuk Anda tangani, dan kami selalu membicarakan hal ini dengan orang-orang yang kami pimpin. Orang-orang memperhatikan Anda, sebagai manajer, sebagai pemimpin dalam organisasi Anda, mereka menonton, lingkungan apa yang Anda ciptakan? CURT NICKISCH: Mereka’ sedang membaca email yang Anda kirim bahwa orang ini pergi. KATE ROESKE-ZUMMER: Mereka sedang membaca email. Mereka memperhatikan wajahmu. Mereka mengawasi energi di belakang Anda, bahkan pada panggilan zoom, bagaimana Anda berperilaku? Kami menyebut Anda memiliki dampak sepanjang waktu. Dan sebagian lagi dimaksudkan. Dan kemudian kita memiliki dampak yang tidak diinginkan juga. Dan di situlah Anda harus mulai memperhatikan. Oke, saya tahu orang ini baru saja meninggalkan pekerjaan khusus ini, yang berarti kami berlima sekarang dibiarkan memegang tas dan itu akan menciptakan lebih banyak pekerjaan dan orang-orang tahu itu. Mereka tahu bahwa ini berarti lebih banyak pekerjaan untuk mereka. Jadi, bagaimana Anda menciptakan hasil yang dapat didukung oleh orang-orang? Dan itulah tempat di mana Anda sebagai manajer atau pemimpin benar-benar perlu, bagaimana saya mengubah ini menjadi positif bagi mereka? Sebuah tantangan, mungkin. Bagaimana kita semua menyingsingkan lengan baju kita? Apa yang harus saya lakukan secara berbeda untuk membuat ini lebih baik bagi tim. Tidak hanya menjadi frustrasi, marah, kecewa, sedih, apapun emosinya. Kami ingin Anda memiliki emosi itu, tetapi sebagai seorang pemimpin, Anda perlu memimpin orang melalui itu. CURT NICKISCH: Apa sesuatu yang pernah Anda lihat pada seseorang lakukan itu yang Anda pikir sangat pintar dalam situasi itu. DEBBIE COHEN: Yah, saya bisa memberi Anda sisi lain. Saya berada di sebuah perusahaan dan orang yang ditempatkan dengan sangat baik memberi pemberitahuan dan CEO tidak memiliki hak asuh atas wajah dan beralih dari benar-benar percaya dan mengandalkan orang ini, jadi beri petunjuk di sana, untuk mengatakan seperti, “Ya ampun, kita bisa jangan percaya orang ini. Mereka akan pergi.” Benar? Itu bagian dari itu, hubungan putus. Penolakan mulai terjadi. Dan tiba-tiba ada semua aktivitas terburu-buru yang memicu anggota tim eksekutif lainnya melawan orang ini, sekarang mereka masih dua minggu di organisasi. Dan saya berkata, “Tidak, kami tidak akan melakukan itu.” Seperti, ini tidak apa-apa. Orang ini berkontribusi selama bertahun-tahun. Itulah yang perlu kita pegang saat ini adalah bahwa kita perlu mengatakan, “Terima kasih atas kontribusi itu.” Kita harus menghilangkan narasi itu, keduanya dengan mereka secara langsung dan untuk seluruh organisasi dengan cara yang benar dan jujur dan nyata, ini bukan fitnah dari orang ini. Sudah waktunya dalam perjalanan karir mereka bagi mereka untuk melanjutkan. Mereka telah memberi kita selama ini. Kami tidak akan melakukan itu. Jadi salah satu jawaban yang saya miliki untuk pertanyaan Anda adalah ketika itu terjadi, hampir tanyakan pada diri sendiri, apa yang saya syukuri untuk di sini? Seperti di mana rasa terima kasih mereka? Untuk apa mereka telah berkontribusi? Dan mungkin juga mereka akan pindah, kan? Kita semua tahu ada orang yang terlalu lama duduk di kursi, sehingga kita membiarkannya duduk terlalu lama. Berhentilah sejenak, alih-alih berpikir, “Baiklah, jangan biarkan pintu menabrak Anda saat Anda keluar.” Untuk menyukai, Nak, apa yang saya syukuri? Bahwa orang itu ada di sini dan berkontribusi, berikan suara untuk itu dan lihat apa yang terjadi pada orang-orang di sekitar Anda. KATE ROESKE-ZUMMER: Jadi kami memiliki seseorang yang berada di salah satu program pelatihan kami, yang merupakan VP. Dan dia berbicara tentang betapa kewalahannya dia dengan semua yang perlu dia lakukan. Dia tidak memiliki cukup banyak orang di timnya untuk bisa melakukannya. Dan dia berbicara tentang bagaimana dia mengumpulkan tim dan baru saja mengakuinya. Saya tidak tahu bagaimana menyelesaikan semua pekerjaan yang harus kita selesaikan ini. Dan dia sangat gugup melakukan itu dan mengakui perasaan tidak tahu bagaimana dia akan bisa melakukannya dan kerentanan yang diperlukan baginya untuk mengakui itu?
Dan kemudian dia akan berbicara tentang bagaimana semua orang melangkah maju kepadanya. Semua orang bergerak maju bersamanya dan ingin terlibat dengannya dengan cara yang benar-benar membantu tim memecahkan beberapa masalah ini. Dan dia mendapat lebih banyak ide daripada yang dia kira. Dan dia berkata, dia hanya merasakan kelegaan yang luar biasa. Dan saya pikir itu adalah salah satu tempat baru yang kami dorong para pemimpin adalah tempat ini untuk tidak berani mengetahui sepanjang waktu segala sesuatu yang perlu terjadi ketika itu perlu terjadi. Kita tidak bisa melakukan itu. Tetapi Anda berpotensi mempekerjakan orang-orang itu untuk membantu Anda mengetahui beberapa hal itu. Jadi bersandarlah pada mereka, cari tahu apa yang mereka pikirkan dan apa yang mereka ketahui.
CURT NICKISCH: Ya. Dan saya kira ketika seseorang pergi, mengubahnya menjadi nilai jual bagi organisasi Anda. Anda bisa datang dan bekerja di sini selama beberapa tahun dan kemudian pindah ke pasar yang lebih besar dan mengubahnya menjadi positif. DEBBIE COHEN: Ini adalah salah satu tempat yang Kate dan aku akan terus menabuh drum. Saat kami merekrut orang ke dalam organisasi, bagaimana jadinya jika alih-alih hanya masuk dan Anda hanya berasumsi bahwa mereka akan bertahan dan mereka pikir tidak, mereka sudah tahu bahwa mereka akan berada di sana selama beberapa tur tugas. Bagaimana jika kita membawa orang masuk, dalam tugas tur. Kate, berapa lama kamu ingin berada di sini? Apa yang ingin Anda sumbangkan? Apa yang ingin Anda pelajari? Dan kemudian saya tahu. Ini akan mengubah perencanaan tenaga kerja, suksesi. Orang-orang itu tidak tinggal di organisasi Anda. Mereka ada di sana untuk berhenti dalam perjalanan karir mereka. Dan berpikir tentang bagaimana menjaga hubungan yang sehat dengan orang-orang saat mereka berada di sana, begitu mereka pindah dan kesempatan bagi mereka untuk kembali, yang merupakan bagian dari apa yang akan mulai dilihat oleh perusahaan adalah efek bumerang dari orang-orang yang berkata, “Yah, rumput tetangga tidak begitu hijau, mungkin aku ingin kembali.” Apa jadinya jika hubungan itu sehat saat transisi? KATE ROESKE-ZUMMER: Dan itu bukan satu dan percakapan selesai. Anda harus masuk dan terus check out, apakah Anda mendapatkan apa yang Anda butuhkan? Hei, saya punya kesempatan ini di sini, apakah itu menarik bagi Anda? Tugas Anda sebagai pemimpin adalah memikirkan tim Anda dan apa yang mereka butuhkan untuk tumbuh dan berubah. Dan beberapa bos terbaik yang pernah saya miliki melakukan hal itu. CURT NICKISCH: Mungkin ada persamaan di sini dengan struktur organisasi dan produktivitas, bukan? Pandemi telah mengekspos banyak masalah rantai pasokan karena perusahaan menjadi sangat ramping tepat pada waktunya dan kehilangan satu atau dua orang dalam tim dapat benar-benar memengaruhinya ketika Anda menjalankan lean itu. Apakah menurut Anda organisasi melangkah terlalu jauh ke satu arah dan perlu membangun lebih banyak penyangga hanya dalam tenaga kerja mereka sekarang? Atau bagaimana menurut Anda tentang itu? KATE ROESKE-ZUMMER: Maksud saya, apa yang membuat Anda di sini bukanlah apa yang akan membuat Anda keluar dari sini . Oke. Ada banyak perasaan bahwa… Kami terus berbicara tentang pengunduran diri besar sebagai reset, kan? Ini rusak dan saya tidak yakin kita bisa kembali seperti semula. Dan saya pikir itu membutuhkan lebih banyak kreativitas dari orang-orang yang masih bekerja di sini. Dan kami ingin Anda menghentikan beberapa proses tersebut. Beberapa dari prosedur itu, cara melakukan sesuatu. Saya pikir itu adalah panggilan besar untuk mengatakan, “Hei, dengar, jika kita bisa membuang semuanya, dan kita bisa menemukan kembali, seperti apa bentuknya? Seperti apa bentuknya?” Jadi mungkin di beberapa organisasi mereka terlalu ramping dan mereka perlu melakukan sesuatu yang berbeda untuk itu dan lainnya organisasi yang mungkin tidak terjadi sama sekali, kan? Tapi saya pikir kesempatan yang ada di depan semua orang adalah memikirkan kembali hal-hal itu, memikirkan kembali itu. Dan benar-benar berpikir tentang apa yang dibutuhkan orang-orang kita? DEBBIE COHEN: Kami menulis artikel selama pandemi yang berfokus pada penegasan, bukan? Bahwa ketika kita semua menginginkan banyak kertas toilet, tetapi kita mungkin hanya membutuhkan satu atau dua gulungan dan benar-benar sadar tentang apa yang kita butuhkan dan bukan apa yang kita inginkan? Dan mungkin sebenarnya ada beberapa penyederhanaan yang kita butuhkan saat ini, bukan komplikasi. Bagaimana kita menyederhanakan apa yang kita lakukan sehingga kita dapat memaksimalkan apa yang kita miliki, apa yang harus kita hentikan. Itu hanya karena kita mengatakan bahwa kita seharusnya melakukannya mungkin tidak melayani kita saat ini dan mungkin tidak melayani kita di masa mendatang. Apa yang bisa kita hentikan dan tidak berdampak buruk pada apa yang ingin kita capai? Apakah kita semua jelas tentang apa yang kita coba capai? Dan apa yang penting tentang itu sekarang. KATE ROESKE-ZUMMER: Dan saya suka itu karena bagian dari apa yang perlu Anda lakukan adalah Anda perlu mengidentifikasi apa apakah itu yang Anda coba capai? Apakah Anda jelas tentang itu? Dan apakah Anda jelas tentang mengapa itu penting? Dan jika Anda mulai dari sana, maka Anda dapat memulai beberapa pemahaman yang Debbie bicarakan. DEBBIE COHEN: Ini juga tempat yang bagus untuk melibatkan orang. Jika Anda jelas, maka Anda dapat mengatakan, “Apa ide Anda tentang bagaimana menuju ke sana? Apa yang penting bagi Anda? Bagaimana kita membuat ini bekerja untuk semua orang di ruangan ini? Mari bergabung bersama untuk menemukan jalan ke depan.” CURT NICKISCH: Debbie dan Kate, ini menyenangkan. Terima kasih banyak telah datang ke acara untuk membicarakan hal ini. KATE ROESKE-ZUMMER: Terima kasih, Curt. Sangat menghargainya. DEBBIE COHEN: Terima kasih telah menerima kami. Curt. CURT NICKISCH: Itu Debbie Cohen dan Kate Roeske-Zummer, salah satu pendiri Humanity Works dan penulis, “Dengan Begitu Banyak Orang Berhenti, Jangan’ t Abaikan Mereka yang Tinggal.” Anda dapat menemukan artikel itu secara online di hbr.org. Dan untuk episode lain tentang pengembangan karyawan Anda, lihat “Mengapa Manajer Penghubung Membangun Bakat yang Lebih Baik”. Itu episode 709. Episode ini diproduseri oleh Mary Dooe. Kami mendapatkan bantuan teknis dari Rob Eckhardt. Terima kasih telah mendengarkan HRB IdeaCast, Saya Curt Nickisch. Baca selengkapnya